Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Entwicklung

„Aus Fehlern wird man klug, deshalb ist einer nicht genug.“ Wilhelm Busch Ein wesentlicher Grundwert des agilen Modells der Selbstorganisation ist es, (Weiter-) Entwicklung als permanentes Element von Selbstorganisation zu implementieren und aktiv zu praktizieren. Teams in agiler Selbstorganisation reflektieren ihr Agieren auf den unterschiedlichsten Ebenen in ständigen kleinen und überschaubaren Einheiten mit Lösungsorientierung. Auf …

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Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Know-how

Um gemeinsame Aufgaben im Team selbstorganisiert bewältigen zu können, braucht es als fünftes Element entsprechendes Know-how auf mehreren Ebenen. Sofort nachvollziehbar ist natürlich, dass die fachliche Kompetenz, die die Aufgabe erfordert, in möglichst hohem Maße vorhanden sein oder schnell erworben werden muss. Gefragt sind aber auch methodische Kompetenzen, wenn eine völlig neue Vorgehensweise wie zum …

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Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Synchronisation

Das vierte wesentliche Grundelement von Selbstorganisationsprozessen agiler Teams ist die Synchronisation in Bezug auf die Heterogenität der Individuen, hin zu einer kooperativen und synergievollen Einheit. Synchronisierung heißt, eine gemeinsame Wellenlänge zu finden und stetig weiter zu entwickeln. Je heterogener das Team, umso wertvoller, aber auch schwieriger und komplexer ist meist der Prozess des Synchronisierens. Synchronisation …

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Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Freiwilligkeit

Drittes Grundelement von agiler Selbstorganisation ist die Freiwilligkeit. Ein hohes Maß an Freiwilligkeit erzeugt intrinsische Motivation und hohes Engagement. Für die Performance eines selbstorganisierten Teams ist es eine, wenn nicht die entscheidende Antriebskraft. Allerdings ist Freiwilligkeit auch eine eigenwillige Erscheinung, die besondere Bedingungen braucht, um zu wirken. In unserem Zusammenhang kann man drei Arten von …

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Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Struktur

Die zweite Grundkomponente von Selbstorganisation ist die Struktur (Ordnung). Sie gibt einem Team Orientierung und Sicherheit und macht die höhere Komplexität der Zusammenarbeit überschau- und handhabbar. Das heißt, klare Rahmenbedingungen (in der Regel durch die disziplinarische Führung) festzulegen und zu kommunizieren. Rahmenbedingungen – das bedeutet u. a. Grenzen zu definieren, Verantwortungsbereiche festzulegen, Arbeitsstrukturen (z. B. Scrum, andere Projektverfahren) …

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Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Sinn

Laterale Führung wie jene durch einen ScrumMaster braucht eine spezifische Einstellung zur Rolle und eine entsprechende Haltung, um ihrer komplexen und herausfordernden Aufgabe gerecht werden zu können. Sie braucht Legitimation vom Management, vom Team und letztlich vom Rollenträger selbst, im Sinne von: „Ich will, ich kann und ich darf Führung übernehmen.“ Und sie braucht Handwerkszeug, …

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Sind agile Führungskräfte geeignete Konfliktmoderatoren?

Ich bekomme häufig die folgende Frage gestellt: „Kann eine Führungskraft bei Konflikten zwischen Mitarbeitern tatsächlich moderieren? Konfliktmanagement sollte ja eine grundsätzliche Führungsaufgabe sein, oder?“ (siehe „Die Last der lateralen Führung bei Konflikten“) Erst kürzlich stellte sich im Vorgespräch zu einem Teamentwicklungsauftrag schnell heraus, dass es hauptsächlich um einen Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern des Bereichsleiters ging. Auf …

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Etikettenschwindel oder was Führung ausmacht

Es ist immer wieder faszinierend zu beobachten, wie intensiv die Auseinandersetzung mit dem Thema Führung in Unternehmen seit vielen Jahrzehnten geführt wird. Mal sind Führung und Hierarchie die Buhmänner für Ineffektivität, Demotivation und das Elend in Unternehmen und Organisationen, mal sollten sie ganz beseitigt werden, mal spricht dann doch wieder viel dafür, dass es ohne Führung …

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Der reflektierte Umgang mit sich selbst: Führung und Grundhaltung

Wenn ich an meine langjährige Führungspraxis denke, nehme ich eine komplexen Prozess wahr, in dem vor allem eines immer wieder auf dem Prüfstand gestellt wurde: meine Haltung zur Profession Führung, als Führungskraft und zu den Menschen die ich führen durfte. Wie Menschen Führung – ob disziplinarisch oder lateral – ausüben, hängt in hohem Maß von …

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Selbstorganisation braucht Führung: Sich selbst und andere begeistern

Mittlerweile schreibe ich meine Beiträge für den Blog mit echter Begeisterung. Und ich stelle fest: Dieser Zustand wirkt sich sehr positiv auf die Ergebnisse und den Schreibprozess aus. Mehr Spaß und Engagement beim Verfassen und schnellere und meiner subjektiven Einschätzung nach auch immer bessere Ergebnisse. Erfolgreiche Arbeit und Begeisterung scheinen in einem unmittelbaren Zusammenhang zustehen. …

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„Worum geht’s hier eigentlich?“ – Mit der inneren Landkarte erfolgreich kommunizieren

[quote author = „Andreas Bourani“]“Und das ist alles nur in meinem Kopf.“[/quote] In kritischen Gesprächen stellt man sich häufig die Frage, was im Kopf des Gegenübers denn so vorgeht. Wie kommt der/die dazu, so aggressiv zu reagieren, sich trotzig zurückzuziehen, oder alles wieder mal ganz anders zu „sehen“ als ich. Keine Einigung in Sicht, aneinander …

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Die vier Spielfelder der Teamkommunikation

Agile Teams organisieren ihre Prozesse, Strukturen und ihre Performance über ein hohes Maß an Kommunikation. Kurz gesagt, Selbstorganisation ist gleich Kommunikation. Für die Führung agiler Teams, ob disziplinarisch oder lateral, gehört das Initiieren und Gestalten von funktionalem, aber auch sozialem Austausch zu den zentralen Aufgaben. Die verschiedenen „Spielfelder“, die für die interne Teamkommunikation relevant sind, …

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Team-Heterogenität als Chance

Es ist anscheinend eine ganz selbstverständliche Annahme, dass Teams leistungsfähiger sind, wenn sie möglichst heterogen aufgestellt sind. Und tatsächlich findet man in einschlägigen Publikationen eine Vielzahl von Beispielen und Nachweisen. Aus eigener langjähriger Erfahrung im Umgang mit Teams und Teamarbeit kann ich dieser Annahme durchaus zustimmen. Heterogene Teams sind zwar meist anspruchsvoll (gerade auch in …

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Teamcooking – ein funktionaler Event zur Teamentwicklung

Teamarbeit und kochen haben eine Gemeinsamkeit: Beide sind in der öffentlichen Wahrnehmung hoch aktuell. Ein agiles Modell wie Scrum stellt selbstorganisierte Teamarbeit ins Zentrum und die TV-Sender liefern täglich eine bunte Vielzahl von Kochshows ab. Da liegt es nahe, über den Einsatz von Kochevents in der Teamentwicklung nachzudenken. Und tatsächlich bietet gemeinsames Kochen im Team …

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Die „Last“ der lateralen Führung bei Konflikten

[quote author=“Martin Buber“]Der Ursprung allen Konfliktes zwischen mir und meinen Mitmenschen ist, dass ich nicht sage, was ich meine, und dass ich nicht tue, was ich sage.[/quote] Eine wichtige Aufgabe von Menschen in Führungspositionen ist der Umgang mit Konflikten in ihrem Verantwortungsbereich, gerade auch in Veränderungsprozessen. Führung, als zentrale Ordnungs- und Strukturfunktion in sozialen Systemen, …

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Führung ja, nein, jein?

Das Thema Führung hat in Unternehmen und Organisationen in den letzten Jahren eine erstaunliche und erfreuliche (scheinbare?) Renaissance erfahren. Man scheint auf breiter Basis erkannt zu haben, dass Führung – und ebenso Hierarchien – zentrale Elemente sozialer Systeme sind. Viele Dynamiken der vergangenen Jahrzehnte, wie Globalisierung, neue Technologien und vor allem die Herausforderungen permanenter und …

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Die 3 Säulen der Teamarbeit – zentrale Elemente der Selbstorganisation in Teams

Wie kann mein sein Team kontinuierlich entwickeln? Woher nimmt man die Informationen, um initiativ zu werden? Wann, wo und wie funktioniert effektive und zielorientierte Teamentwicklung, die Selbstorganisation unterstützt und stärkt? Teamarbeit und Teamentwicklung bedeuten den Umgang mit Komplexität, Heterogenität, Synergie und Dynamik. Gerade das Element der Selbstorganisation umgibt in der Praxis ein nebulöser Mythos, der …

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„Was ich weiß, macht mich heiß“ oder worauf Change Manager schauen, hören, achten sollten

Im Umgang mit sozialen Systemen, wie z.B. Teams, ist das Geschehen komplex, oft unübersichtlich und schwer durchschaubar, gerade in Veränderungsprozessen. Herauszufinden, wo bei Problemen der Hase im Pfeffer liegt, was die Ursache und was das Symptom ist, erfordert von Change Managern Fingerspitzengefühl und die „richtige Brille“. Na ja, „richtig“ ist natürlich relativ, aber die „systemische …

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Erste! Ein Interview mit Scrum ChangeManagerin Franzi Manko

Wer schon länger mit Scrum arbeitet, weiß: Für wirkliche Veränderungsarbeit reicht eine Zertifzierung zum ScrumMaster oder Product Owner nicht aus. Deshalb bietet bor!sgloger mit dem „Scrum ChangeManager“ eine weiterführende Ausbildung an, in der gezielt an den persönlichen Fähigkeiten als Change Agent gearbeitet wird. Franziska „Franzi“ Manko hat als Erste diese Ausbildung abgeschlossen. Sie verantwortet bei …

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