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Agiles Manifest: 12 Prinzipien für eine agile Verwaltung

Die vier Grundsätze des agilen Manifests lassen sich problemlos auch auf die öffentliche Verwaltung übertragen. Hinter diesen Grundsätzen stehen 12 Prinzipien, die diese Wertehaltung dezidiert ausformulieren (zum besseren Verständnis habe ich die Softwarebegrifflichkeiten entsprechend ersetzt):

  1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung unseres Produkts/unserer Dienstleistung zufrieden zu stellen.
    Im klassischen Projektmanagement bekommt der Kunde das fertige Produkt erst am Ende des Projekts präsentiert. Agile Methoden folgen einem anderen Ansatz: Hier werden kontinuierlich, d. h. in regelmäßigen Abständen, fertige Teilentwicklungen präsentiert. Bereits in der Entwicklungsphase werden so Rückmeldungen des Auftraggebers oder der Zielgruppe gewonnen, die wiederum in die Entwicklung einfließen. So sollen Missverständnisse minimiert, neue Erkenntnisse berücksichtigt und veränderte Rahmenbedingungen bereits im Entwicklungsprozess antizipiert werden. Der Entwicklungsprozess beginnt also ergebnisoffen. Stellen wir uns einen Stadtplanungsprozess vor, bei dem das jeweilige Zwischenergebnis in regelmäßigen Abständen in einem öffentlichen Rahmen vorgestellt wird. Die Projektentwickler holen sich in diesem Rahmen immer wieder die Rückmeldung des Gemeinderats und interessierter Bürger, die ihnen zurückspiegeln, ob sie – als Betroffene – Verbesserungsbedarf sehen. Auf diese Weise lassen sich frühzeitig konfliktträchtige Themenfelder identifizieren.
  2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
    Folglich sind Änderungen der Anforderungen jederzeit willkommen, sie werden nicht als lästig empfunden. Ganz im Gegenteil: Das Ziel ist es, unter den gegebenen Rahmenbedingungen möglichst das Beste zu schaffen, das zum aktuellen Zeitpunkt für den Kunden/Auftraggeber den maximalen Nutzen stiftet. Ein agiler Grundsatz lautet: Scheitere früh, scheitere schnell. Je früher wir erkennen, dass etwas nicht zielführend ist, desto früher können wir den Kurs neu bestimmen.
  3. Liefere funktionierende Produkte/Dienstleistungen regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
    Die Punkte 1. und 2. können nur funktionieren, wenn die Ergebnisse in regelmäßigen und möglichst kurzen Abständen präsentiert werden. Scrum sieht einen solchen Zyklus mit einer Gesamtlänge von maximal vier Wochen vor. Je kürzer desto besser. In jedem dieser Abschnitte wird ein voll „funktionsfähiger“ Teilaspekt präsentiert, getestet und begutachtet, der einen echten Nutzwert stiftet. Daraus lässt sich für die folgenden Schritte ableiten, ob und inwieweit Anpassungsbedarf besteht, um am Ende eine bessere Leistung zu liefern. Das Risiko, das „Falsche“ zu entwickeln, wird minimiert. Sie erinnern sich vielleicht an das Beispiel aus Punkt 1?
  4. Fachleute aus verschiedenen Bereichen müssen während des Projekts täglich zusammenarbeiten.
    Agile Teams sind interdisziplinäre Teams. Alle erforderlichen Funktionen, die zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung erforderlich sind, sind Teil des Projektteams. Damit die Abstimmung im Team funktioniert, treffen sich die Teammitglieder täglich zu einer kurzen Abstimmungsrunde. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass jeder vom jedem weiß, was dieser gerade macht und wo es eventuell Überschneidungen, Probleme oder Unterstützungsbedarf gibt. Das Team „synchronisiert“ sich selbst. In aller Regel reicht dafür eine Timebox von ca. 15 Minuten. Gerade bei den Problemstellungen, denen sich die öffentliche Verwaltung zu stellen hat, ist Interdisziplinarität extrem wichtig geworden. Statt Fachbereiche wie bisher in Silos abgekapselt Teilbereiche abarbeiten zu lassen, geht es darum, gemeinsam das große Ganze im Auge zu behalten. Mögliche Probleme werden in einer frühen Phase erkannt und können bearbeitet werden.
  5. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
    Agile Methoden gehen davon aus, dass jeder von sich aus motiviert und deshalb in der Lage ist, nach bestem Wissen seine Fähigkeiten in das Team einzubringen. Alles, was es hierfür braucht, ist ein Umfeld, das den Rahmen bietet. Ein solches Team muss nicht an die Hand genommen werden. Es braucht nur eine klare „Produktvision“, einen klar umrissenen Auftrag. Das Team spricht von sich aus Probleme an und wird entsprechend an die Verwaltungsführung (Management) herantreten, das die Rahmenbedingungen schafft, die das Team zur Erfüllung seines Auftrags braucht. Im Gegenzug kann die Verwaltungsführung darauf vertrauen, dass das Team die Aufgaben meistert. Das Management wird entlastet und kann sich auf das konzentrieren, was seine eigentliche Aufgabe ist. An dieser Stelle noch der Verweis, dass die Verwaltung eben jene vertrauensvolle Zusammenarbeit im Bereich der Bürgerbeteiligung anstrebt. Werden entsprechende Werte nach innen gelebt, werden sie auch in der Außenwirkung selbstverständlich.
  6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an ein und innerhalb eines Teams zu übermitteln, ist das Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
    Auch wenn es banal klingen mag: Die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht ist nach wie vor der effektivste und effizienteste Weg. Agile Methoden legen daher einen besonders hohen Wert auf Kommunikation. Statt über Aktenvermerke im Umlauf und E-Mails langwierig zu kommunizieren, treffen sich agile Teams täglich. 15 Minuten reichen aus. Was ist seit gestern passiert, was ist für heute geplant und wo gibt es Herausforderungen sowie Bedarf für vertiefenden Informationsaustausch? So ist jeder im Team im Bilde. Gemeinsam wird am Ende der Woche geplant und eine in einer gemeinsamen Rückschau überlegt, was künftig verbessert werden kann. Informationen fließen schneller, das gemeinsame Verständnis wird verbessert.Durch die enge Kommunikation mit den Betroffenen – also auch mit dem Auftraggeber, Kunden, Beteiligten aus anderen Abteilungen – und durch regelmäßige Rückblicke auf einen bestimmten Zeitraum erschließen sich Informationsquellen, die Rückschlüsse über Verbesserungspotenziale, Anpassungsbedarfe und mögliche Herausforderungen liefern. Aber auch das gemeinsame Verständnis aller Beteiligten verbessert sich, weil alle Beteiligten die Hintergründe besser verstehen. Das Verhältnis Bürger zu Verwaltung oder Verwaltung zu Gemeinderat verbessert sich eklatant. Vergessen wir nicht, dass Verwaltung oft mit komplexer Rechtsmaterie befasst ist, die für Laien schwer verständlich ist.
  7. Funktionierende Dienstleistungen/Produkte sind das wichtigste Fortschrittsmaß.
    Hier geht es darum, möglichst einen Nutzen für den Auftraggeber bzw. für den Kunden zu schaffen. Dieser ist das Maß aller Dinge. Nicht die überkorrekt ausgefüllte Dokumentation, das exakte Reporting, der sauber dokumentierte Vorgang ist das Maß guter Projektarbeit, sondern einzig und allein das Ergebnis. Was haben wir von dem erreicht, was wir in diesem Planungszeitraum erreichen wollten? Wie oft wird gemessen, wie lange wer wofür braucht und wie oft etwas von a nach b geschafft wird – ohne jedoch drauf zu achten, was am Ende dabei herauskommt? Das Dokumentieren von Arbeitsschritten erscheint oft wichtiger als das erzielte Ergebnis. Diesem Ungleichgewicht stellt sich das 7. Prinzip entgegen. Dabei darf natürlich das Prinzip der Rechtmäßigkeit des Verwaltungshandelns nicht leiden. Aber die Erfüllung von Verwaltungsvorschriften als alleiniges Fortschrittsmaß allein wird dem öffentlichen Auftrag, den Verwaltung hat, nicht gerecht. Sie ist Dienstleisterin des Bürgers, autorisiert und finanziert vom Bürger.
  8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, das Team und die Nutzer der Dienstleistung sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
    Agilität vermeidet falsches Heldentum, im Sinne von „Verausgaben“ (Überstunden, 12-Stunden-Arbeitstage oder gar nachts durcharbeiten sind tabu). Sämtliche agile Methoden und Ansätze gehen davon aus, dass ein kontinuierlicher, gleichbleibender Rhythmus gesünder und produktiver ist und bessere Ergebnisse zeitigt als „Hauruckverfahren“, die dazu führen, dass die Beteiligten ausbrennen. Der regelmäßige Rhythmus gibt darüber hinaus die Möglichkeit, ein gewisses Maß an Verlässlichkeit zu schaffen und unnötigen Arbeitsdruck zu vermeiden. In diesem Sinne werden Arbeitsspitzen als Warnsignale verstanden, die darauf hindeuten, dass etwas nicht funktioniert. Einer der Vorteile gleichbleibender Arbeitsrhythmen ist die Erhöhung des Durchflusses: die Bearbeitungszeiten verkürzen sich. Ein echter Mehrwert für den Bürger, aber auch für den einzelnen Mitarbeiter, der Erfolg in Form abgeschlossener Vorgänge erleben darf, statt wachsender Aktenberge.
  9. Ständiges Augenmerk auf fachliche Exzellenz und gute Gestaltung der Arbeitsabläufe fördert Agilität.
    Damit das alles funktionieren kann, muss jedes Teammitglied über einen hohen Grad an sozialem und organisatorischem Können verfügen. Nur so erkennt das Team Handlungsmöglichkeiten sowie Herausforderungen und kann adäquate Lösungen erarbeiten. Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Teamfähigkeiten, der internen Arbeitsabläufe und die permanente Weiterentwicklung der „Werkzeugkiste“ ist Voraussetzung für Agilität, da nur so auf Veränderungen reagiert werden kann. Fachliche Exzellenz ist für das Selbstverständnis einer öffentlichen Verwaltung Teil des Anspruchs. In der Realität zeigt sich, dass diese jedoch allzu oft durch die Fokussierung auf die Einhaltung von Formvorschriften zu wenig Beachtung erfährt. Wie oft bekommen junge, enthusiastische Mitarbeiter von den älteren Kollegen zu hören: „Haben wir schon immer so gemacht und es hat funktioniert. Es gibt also keinen Grund etwas zu ändern.“ Und dies, obwohl alle spüren, dass Veränderungen längst überfällig sind und sie Ballast, der irgendwann seine Daseinsberechtigung hatte, am effizienten und effektiven Arbeiten hindert.
  10. Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.
    Es mag im ersten Moment kurios klingen, dass die Kunst darin besteht, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren. Aber beim genaueren Überlegen wird klar, was damit gemeint ist: Es geht darum, Nutzen zu stiften und unnötige Arbeiten zu vermeiden, die keinen Nutzwert schaffen. Statt vieler unnötiger Zwischenschritte sollen Dinge möglichst einfach gemacht und „verschlankt“ werden, wenn es möglich ist. Sprich: Alles „über Bord“ werfen, was nicht zum gewünschten Ergebnis beiträgt. D. h. auch zu hinterfragen, ob das, was Verwaltung tut, tatsächlich zum Ergebnis beiträgt oder nur aus Tradition gemacht wird. In eine ähnliche Richtung geht auch das 12. Prinzip, auf das wir noch eingehen werden.
  11. Die besten Arbeitsrahmen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
    Agile Teams sind selbstorganisiert. Da sich das Team täglich mit dem gemeinsamen Thema auseinandersetzt, hat es auch die nötige Expertise, um Anforderungen, Entwürfe und Arbeitsrahmen so zu gestalten, dass am Ende ein für alle befriedigendes Ergebnis herauskommt. Das Team fixiert sich nicht auf Stellenbeschreibungen, sondern definiert sich über Rollen. Nehmen wir Scrum, eine der bekanntesten Methoden der agilen Produktentwicklung. Dort wird zwischen drei Rollen unterschieden. Mehr nicht. Es gibt einen sogenannten Scrum Master, der das Team begleitet, unterstützt und berät. Es gibt den Produkteigentümer, der innerhalb des Teams die Interessen des Auftraggebers vertritt und den Kontakt zum Auftraggeber sicherstellt, und es gibt das Entwicklerteam.Das Entwicklerteam setzt sich aus allen Funktionen zusammen, die zu Erfüllung der Aufgaben erforderlich sind. Alle verfügen im Idealfall über eine breite Grundkenntnis und jeweils Spezialkenntnisse, sodass jeder im Team andere Teammitglieder unterstützen kann. Gemeinsam mit dem ScrumMaster und dem Produkteigentümer bildet das Entwicklerteam ein Scrum-Team. Ein Beispiel: Bei einem Projekt zur Einführung der eAkte übernimmt der Sachgebietsleiter des Fachbereichs zentrale Dienste die Rolle des Produkteigentümers. Der Produkteigentümer ist nicht disziplinarischer Vorgesetzter des Teams. Dem Team gehören Vertreter der verschiedenen Fachbereiche an, die als Kommunikatoren in ihre Fachbereiche wirken sowie ein Vertreter des Personalrates. Die Rolle des Scrum Masters wird von einem erfahrenen Kollegen der EDV-Abteilung ausgefüllt, der bereits in scrumgeführten Projekten gearbeitet wird. Da die Stadt vier Fachebereiche hat, gehören damit sieben Personen dem Team an. Der Bürgermeister und die Fachbereichsleiter stehen in der Rolle des Managements. Die jeweiligen Kollegen, die später mit dem System der eAkte arbeiten, sind als Anwender die wichtigsten Feedbackgeber für das Team.
  12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und es passt sein Verhalten entsprechend an.
    Die kontinuierliche Verbesserung des Teams und seiner Zusammenarbeit ist von zentraler Bedeutung. Ein neues Team funktioniert nicht von Anfang an perfekt. Es muss sich finden. Es muss sich mit den sich verändernden Rahmenbedingungen entwickeln, wenn es sich einmal gefunden hat. Im Lean Management wurde der Begriff Kaizen, der ständigen Verbesserung, geprägt. Die Idee des Kaizen spiegelt sich im agilen Manifest wieder: Es gibt keine perfekte, sondern immer nur die im Augenblick beste Lösung. Zusammengefasst: Verbesserung heißt hier nicht, einfach nur Prozesse und Strukturen fortzuentwickeln, sondern im ganzheitlichen Sinne voranzuschreiten. Die Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten, die soziale Ebene miteinzubeziehen und als eine der wichtigsten Stellschrauben zu sehen.

 

Agilität und öffentliche Verwaltung schließen sich nicht aus, wie so mancher „Meinungsmacher“ postuliert. Im Gegenteil. Die agile Verwaltung, die sich an den agilen Werten und Grundsätzen ausrichtet, ist als öffentlicher Dienstleister nicht nur effektiv, sondern auch effizient im Meistern von Herausforderungen. Es mag gewagt klingen, aber für mich ist die agile Verwaltung eine Rückbesinnung, die Renaissance der Ursprungsidee, die ihren Ausdruck in der kommunalen Selbstverwaltung gefunden hat. Mithilfe der agilen Prinzipien, Werte und Vorgehensweisen können wir der Idee der bürgerorientierten Selbstverwaltung wieder mehr Lebendigkeit einhauchen.