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Wie man als ScrumMaster besser mit Widersprüchen umgehen kann

 

Wer sagt, die Anforderungen an den ScrumMaster seien vielfältig, sagt zwar nichts Neues, aber es stimmt natürlich. Ich sehe es als ScrumMaster an mir selbst jeden Tag beim Bestreben, Teams produktiver zu machen. Angesichts der vielen Herausforderungen, die einen manchmal zur Verzweiflung treiben, stelle ich mir dann die Frage: Wie kann ich besser damit umgehen?

Uns ScrumMastern begegnet häufig noch eine sehr mechanistische Weltsicht, die versucht, jedes einzelne Detail zu verstehen und dadurch alles widerspruchsfrei zu erklären: Führungskräfte und Product Owner wehren sich reflexartig gegen die User Story „als eine Einladung zur Konversation“, da sie nicht so detailliert wie die alten Lastenhefte ist und Informationen verloren gehen könnten. Prozesse sind heilig und müssen eingehalten werden – dass ein Produkt deshalb sechs Wochen später live geht, interessiert nicht. Dailys werden zu Kontrolltribunalen des Managements, das Team soll Rechenschaft ablegen.

Wenn ein ScrumMaster immer wieder gegen solche Windmühlen kämpft, kann man es ihm manchmal nicht verübeln, dass er das Handtuch werfen und „Macht doch, was ihr wollt!“ rufen will. Dabei ist es doch seine Aufgabe, mit Komplexität umgehen zu können. Mit Widersprüchen leben zu können, die auftreten, wenn eine Organisation sich gerade transformiert – was Jahre dauern kann.

Nimm’s leicht mit der systemischen Sicht

Um manches für sich zu klären und innere Ruhe finden zu können, kann dem ScrumMaster ein anderer Blick auf das Unternehmen helfen: Er kann damit beginnen, Unternehmen als soziale Systeme zu begreifen. Das bedeutet, dass Unternehmen ein Konstrukt aus Individuen und verschiedenen Teilsystemen sind. Warum besteht ein System überhaupt? Sein Sinn ergibt sich immer aus der nächsthöheren Ebene, in dem System, das es umschließt. So wie sich der Sinn eines Lenkrads immer nur im Kontext des Autos erschließt. Diese Individuen und Teilsysteme wirken nicht kausal aufeinander: Ich kann ein privates Unglück erleiden, wirke aber total ausgeglichen, weil ich beruflich aufblühe und erfolgreich bin. Der umgekehrte Fall ist genauso denkbar. Jeder Mensch lebt in unterschiedlichen Systemen: Als Elternteil, Fachexperte, Visionär, Marathonläufer… Die unterschiedlichen Wechselwirkungen lassen sich dabei nicht immer aufdröseln. Russell Ackoff – einer der einflussreichsten Systemtheoretiker – hat dieses Denken in Systemen und die Operations Research als Grundlagen der heutigen Organisationstheorie etabliert. Seine wesentlichen Grundgedanken fasst er leicht verständlich noch einmal in dieser Rede zusammen.

Die systemische Sicht hilft, Widersprüche als Normalität anzunehmen. Es ist zum Beispiel nicht immer erklärbar, warum auf einmal ein Teammitglied nicht mehr zum Daily kommt. Sieht das Teammitglied andere Arbeit gerade als relevanter an? Zieht die Führungskraft das Teammitglied zurück in die Linie? Gab es einen familiären Zwischenfall? Am Ende können viele Gründe zutreffen, die sich nicht immer aufschlüsseln lassen und sich nicht immer von einem ScrumMaster auflösen lassen müssen.

Welche Implikationen lässt das zu?

  • Es hilft, anzuerkennen, dass Widersprüche in Organisationen – und insbesondere in solchen, die sich in einem dauerhaften Change befinden – dazugehören.
  • Denn: Widersprüche sind logisch. Jedes Individuum befindet sich in mehreren Systemen, die unterschiedliches Verhalten evozieren. Wenn ich zum Beispiel Abteilungsleiter und gleichzeitig PO bin, werden jeweils unterschiedliche Erwartungen an mich gestellt.
  • Ich kann Widersprüche nicht immer auflösen. Ich kann aber Impulse geben, damit sich ein System im Spiegel sehen kann und dadurch Veränderungen möglich werden. Ich kann zum Beispiel fragen: „Wie geht es euch mit unserem bisherigen Prozess?“
Ja, unser Unternehmen ist komplex

Lösen wir uns von der Vorstellung, dass Systeme wie Maschinen funktionieren: Ich lasse das Fließband schneller laufen, sie werden es schon schaffen. Ich sage „mach das“, und der Mitarbeiter tut es. Diese Haltung funktioniert immer seltener. Damit werden wir im Wissenszeitalter nicht wettbewerbsfähiger.

  • Wir brauchen ein Bild, das die Mehrdimensionalität unserer realen Welt anerkennt.
  • Wir brauchen verschiedenste Sichtweisen, um die Zukunft selbst in die Hand nehmen zu können.
  • Wir brauchen also Komplexität, um der Komplexität sinnvoll zu begegnen.

Der systemische Ansatz führt aus der Hilflosigkeit der mechanistischen Welt und schafft eine Erleichterung, wenn es darum geht, Organisationen zu verändern. Das kann gerade für das Management sehr beruhigend wirken. Mit diesem Ansatz kann ein ScrumMaster die Organisation der Zukunft gestalten. Denn das ist seine Vision: Er ist ein Change Agent, der Unternehmen in turbulenten Zeiten den Weg weist.

Die Antwort auf die Frage „Wie kann ich besser mit dieser Komplexität umgehen?“ ist damit nicht einfach, aber kann uns doch in einer gewissen Weise Orientierung geben: Wir werden unsere Arbeitsrealität nicht einfacher gestalten können. Doch wir können lernen, zu akzeptieren, dass es Mehrdeutigkeit gibt und diese sich auch nicht wegrationalisieren lässt. Der Kunde wünscht sich Sicherheit in dieser Welt. Was können wir ihm sagen? Statt alles erklären zu wollen, sollten wir offen dafür sein, genau diesen Drang zu verlernen.