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Spirit of Agility

 

Donnerstagvormittag, irgendwo in Deutschland in einem schicken Scrum Intro-Training, erster Tag. Es geht um die Werte und Geschichte von Scrum. Die Teilnehmer hören ruhig zu. Irgendwann kommt sie, die Frage. Man kann darauf Wetten abschließen, man kann sie hassen oder einfach nur als Geschenk annehmen:

„Wie soll das bei uns funktionieren, diese Freiwilligkeit, ohne Gantt-Chart und detaillierte Planungsphase?“

„Dann müssten wir ja den Einkauf zu den Entwicklern setzen, das geht hier nicht!“

„Wie soll das bei unseren vielen Parallelprojekten gehen?“

Die Liste an Fragen und Bedenken ist lang und vielfältig.

Diesen Fragen ist gemein, dass sie am Ende eine Ungläubigkeit ausdrücken, die die Teilnehmer noch für sich behalten. Da steht etwas völlig Neues auf dem Plan, das nun droht, das gute alte Projektmanagement zu zerstören. Mit eigenartigen Prinzipien. Wenn man in manchen Unternehmen die Türen aufmacht, hat man den Eindruck, in einem falschen Zeitalter zu stehen. Doch was hält die Teilnehmer am Ende wirklich davon ab, sich dem Neuen hinzugeben? Es ist eine riesige Kulturfrage, eine Frage der Offenheit für Neues.

Scrum fordert genau das: Offen sein, nicht fertig sein, nicht denken „Meine Retro ist die beste, das wird sich nie ändern.“ Das Denken in alten Mustern sitzt tief. „Da muss man drüber nachdenken“, ist einer der typischen Sätze, die Eigenverantwortung ausschließen, niemand fühlt sich adressiert.

Scrum fordert das Gegenteil von dem, was in vielen Organisationen heute noch Standard ist: keine Hierarchien, schnelle Entscheidungen, doing less delivers more, Entwickler und Anforderer sitzen zusammen an einem Tisch, nur Fertiges ist fertig … Kein Wunder also, dass die Schmerzen groß sind, wenn man sich einer neuen Herangehensweise an die Produktentwicklung widmen soll.

It’s the spirit, stupid!

Wie kann so etwas gelingen? Nicht umsonst verfolgen wir in unserem Unternehmen die Philosophie: „Doing as a way of thinking!“ Einfach mal machen, nicht reden, einfach ausprobieren. Das heißt: die Leute ins Machen bringen. Und häufig gibt es dann Erkenntnisse, die beeindrucken.

Beim Ball Point Game werden die Teilnehmer immer ruhiger, und erkennen, wie sie mit ihren Stärken und Handicaps am besten umgehen, Sie erkennen, wie ein Team und Selbstorganisation in einem gegebenen Rahmen funktionieren kann. Sodass am Ende des Tages häufig doch ein Hauch von Agilität durch den Raum zieht und nach zwei Tagen „neue Menschen“ das Training verlassen.