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Bleiben Sie erstklassig!

 

Selten hat sich jemand so darüber gefreut, viertklassig zu sein, wie die Fans des TSV 1860 München. Nachdem die Sechzger die 2. Bundesliga verlassen mussten und wegen Lizenzproblemen per Zwangsabstieg in die Regionalliga Bayern gekommen sind, haben die Fans den damit verbundenen Wiedereinzug in ihre alte Heimat, das Stadion an der Grünwalder Straße, bejubelt.

Ganz anders sieht das normalerweise in der Wirtschaft aus: Erstklassigkeit der Produkte und Dienstleistungen ist ein wesentlicher Garant für ökonomischen Erfolg. Für erstklassige Produkte braucht man jedoch erstklassige Mitarbeiter. Das setzt viele Unternehmen unter Druck, da die passenden Mitarbeiter fehlen – oder sie Ihren Mitarbeitern mit unpassenden Rahmenbedingungen die Chance auf Erstklassigkeit verbauen.

Der Fokus auf kurzfristige Ziele führt dazu, dass Mitarbeiter nur das Nötigste machen können. Sie versuchen zu überleben und verlieren den Blick für das Erstklassige. Oft fehlen dafür auch die Kompetenzen: Zweitklassige Mitarbeiter erkennen oft nicht einmal, was erstklassig wäre [1]. Die Rote Königin in Lewis Carrolls Buch „Alice hinter den Spiegeln“ erklärt: „Hierzulande musst du so schnell rennen, wie du kannst, wenn du am gleichen Fleck bleiben willst.“ Wenn man einmal anfängt, sich mit Zweitklassigem zufriedenzugeben, ist man schon auf dem Pfad in die Verdammnis. Ein Unternehmen, ein Team, muss ständig nach dem Besten streben und Sehnsucht nach Exzellenz haben, um erfolgreich zu bleiben. Das geht nur, wenn die richtigen Leute mit den richtigen Skills vorhanden sind und eine fruchtbare Umgebung zur Verfügung steht.

Die folgenden fünf Schritte helfen einer Führungskraft, ein erstklassiges Umfeld sicherzustellen.

 

1.     Engagieren Sie – gemeinsam – nur die besten Mitarbeiter

Nahezu jeder weiß, dass es in Zeiten des Fachkräftemangels schwierig ist, die richtigen Leute zu finden. Allzu oft wird aus Mangel an Bewerbungen oder wegen Zeitdrucks ein Bewerber eingestellt, der den Ansprüchen eigentlich nicht genügt. Man meint, dem Unternehmen etwas Gutes zu tun und die angespannten Mitarbeiter zu entlasten, erweist ihnen aber einen Bärendienst. Widerstehen Sie diesem Drang. Achten Sie bei der Auswahl neuer Mitarbeiter darauf, dass diese besser sind als Sie selbst und das Unternehmen wirklich bereichern. Idealerweise kann im Peer Recruiting – also in einem breit angelegten, gegenseitigen Kennenlernprozess – jeder Beteiligte darauf achten und so verhindern, dass man sich mit „gut genug“ begnügt. Wenn jede Neueinstellung ein bisschen schlechter ist als die davor, geht es mit der Qualität der Mitarbeiter und damit der Arbeit unweigerlich bergab.

Bleiben Sie jedoch achtsam, denn leicht schleicht sich dabei irrationales Verhalten ein. Wenn Teammitglieder um ihren Status fürchten, tendieren sie unbewusst dazu, wirklich gute Bewerber auszusortieren. Die Menschen, die bereits im Unternehmen arbeiten, müssen also einen Nutzen davon haben, einen „besseren“ Mitarbeiter einzustellen. In einem von internen Wettbewerb getriebenen Unternehmen ist das fast unmöglich. Die Unternehmenskultur ist an dieser Stelle der entscheidende Faktor. Auch individuelle Ziele, die im schlimmsten Fall an finanzielle Boni geknüpft sind, stehen diesem Verhalten im Weg, da Mitarbeiter zu egoistischem Handeln gedrängt werden.

Leider wird zu oft Wert darauf gelegt, dass ein Bewerber die fachlichen Anforderungen einer Stelle erfüllt oder übertrifft. Menschliche Schwächen oder Inkompatibilitäten zur Unternehmenskultur werden zu gern in Kauf genommen – mit katastrophalen Auswirkungen auf die Kultur. Es ist jedoch deutlich leichter, fehlende Fähigkeiten bei einem ansonsten tollen Bewerber auszugleichen, als die Persönlichkeit eines erfahrenen, aber egoistischen Experten zu verändern. „Hire for attitude, train for skills!“, lautet deshalb der Schlachtruf in erstklassigen Unternehmen.

 

2.     Investieren Sie in Weiterbildung

CFO: „Was passiert, wenn wir in die Fortbildung unserer Mitarbeiter investieren und sie verlassen unser Unternehmen?“

CEO: „Was passiert, wenn wir’s nicht tun und sie bleiben?“

Es steckt zu viel Wahrheit in diesem oft zitierten Witz. Leider wird an der Weiterbildung viel zu oft gespart. Wenn Sie merken, dass den Mitarbeitern Skills fehlen, liegt nichts näher, als diese in Weiterbildungen zu fördern. Man weiß inzwischen jedoch, dass diese Defizitorientierung nicht funktioniert [2] . Besser ist, auf die bestehenden Stärken aufzubauen und so tatsächliche Exzellenz zu ermöglichen. Schwächen auszubügeln führt bestenfalls zu Mittelmäßigkeit. Fördern Sie deshalb Talent, also Dinge, bei denen man gar nicht bemerkt, dass man sie kann. Menschen und Unternehmen wollen wachsen, sie sind neugierig, wollen sich weiterentwickeln und Neues lernen. Geben Sie ihnen die Chance.

 

3.     Verwandeln Sie Wissen in Können

Wissen alleine reicht in einer Welt, die sich ständig verändert, nicht aus. Damit das Unternehmen auch mit noch unbekannten Problemen umgehen kann, braucht es Können. Um Wissen in Können zu verwandeln, benötigen Menschen Übung und die Zeit, gewisse Erfahrungen selbst machen zu können. Reines Zuhören oder Belehrungen („Das wird so gemacht und basta!“) reichen da nicht aus. Eine Führungskraft sollte im Vorfeld, also zeitversetzt, anleiten und Hilfe stellen, nicht jedoch während einer Aktivität eingreifen – außer sie ist lebensbedrohlich. Sie würden dadurch die Autonomie Ihres Mitarbeiters untergraben und einen Erkenntnisgewinn unmöglich machen. Das setzt aber voraus, dass es in Ordnung ist, auch mal kostspielige Fehler zu machen. Um den Lernfortschritt im Unternehmen maximal zu unterstützen, sollte eine Führungskraft zu Risiko und Fehlern ermutigen – zu Beginn am besten in einem geschützten Umfeld.

 

4.     Geben Sie ausreichend Zeit

Um Zeit für Weiterbildungen zu haben, ist es notwendig, Zeit zu haben. Diese Binsenweisheit überrascht nicht, trotzdem sieht man zahlreiche Unternehmen, die eine Auslastung von 100 Prozent anstreben und sich dann wundern, warum die Mitarbeiter ewig keine Fortbildungen besuchen. Die Auslastung eines Mitarbeiters steht im direkten Verhältnis zu dem Berg an Arbeit, der vor ihm liegt und damit zu seiner Reaktionszeit [3]. Denken Sie an die lange Schlange in der Kantine um Punkt 12:00 Uhr und Sie wissen, was ich meine. Aus diesem Grund ist eine Auslastung deutlich unter 100 Prozent wirtschaftlich und psychologisch besser.

Je nach Erfahrungsgrad der Mitarbeiter sollte die Zielauslastung Stück für Stück runtergehen. Für einen „normalen Sachbearbeiter“ ist ca. 80 Prozent ein guter Wert, für Experten sollte er deutlich niedriger sein und bei ca. 40 bis 60 Prozent liegen, für Unternehmensleiter und Vorstände ist eine Auslastung nahe Null ideal. In der Realität sieht das spannenderweise genau andersrum aus: Je wichtiger die Menschen werden, desto höher ist ihre Auslastung und desto voller ist der Terminkalender. Und plötzlich wartet man sechs Wochen auf einen Termin mit dem Geschäftsführer.

Auch Übung benötigt Zeit [4]. Wenn man jedoch ständig unter Druck ist, hat man keine Zeit, die gewohnten Wege zu verlassen, um etwas Neues auszuprobieren. Man hat keine Muse, das in einem Vortrag Gehörte wirklich zu verdauen und auch praktisch anzuwenden, also zu üben. Dafür braucht man einen freien Kopf und etwas Anderes als die klassische 40-Stunden-Woche. Wissensarbeit lässt sich bekanntlich schwer in ein zeitliches Korsett zwängen. Die Lösung von Aufgaben lassen sich nicht so einfach planen und die geniale Idee kommt nicht immer in der Arbeitszeit, sondern auch mal bei einem Spaziergang im Park oder beim Lesen eines Buchs. Freie Zeit ermöglicht auch, Fehler gerade zu ziehen, zu fokussieren, das Richtige anzustreben und nicht im Chaos agieren zu müssen. Weniger zu tun liefert also mehr [5].

 

5.     Finden Sie visionäre Vorbilder

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, ein Verlangen im Unternehmen (auf Englisch treffender mit „aspiration“ bezeichnet) zu generieren. Es braucht Bilder, auf die man hinarbeiten möchte und die wirklich attraktiv sind. Das erreicht man nicht, indem man sich ständig nur mit seiner Konkurrenz misst („So, wie unser Wettbewerber, nur besser!“) oder beliebige Zielvorgaben macht („30 % mehr Umsatz!“ Warum gerade 30 Prozent? Warum nicht 5 Prozent? Warum nicht 70?). Die Wenigsten würde dieses Zielbild hinter dem Ofen hervorlocken und sie davon überzeugen, abends freiwillig länger zu bleiben. Zeigen Sie stattdessen, was zum Beispiel in anderen Firmen oder Branchen schon möglich ist. Lassen Sie es die Kollegen in Ihrem Unternehmen erleben und ermöglichen Sie ihnen, das Gesehene im eigenen Kontext umzusetzen und so die gelebte Praxis als Ausgangsbasis für eigene Ideen zu nehmen. Sie können sicher sein: Sie können Ihre Vision gar nicht oft genug teilen. Kotter meint zum Beispiel, dass Vorhaben oft um mindestens das Zehnfache zu wenig kommuniziert werden und oft sogar deutlich weniger als ein Prozent der gesamten Kommunikation ausmachen. Teilen Sie die Bilder also ständig, immer und mit so vielen Leuten wie möglich, um sicherzugehen, dass eine gemeinsame Vision erreicht wird.

Exzellenz lässt sich durch zielgerichtetes Recruiting, eine sinnvolle, realistische Zielauslastung und die Abkehr von Überstunden oder 70-Stunden-Wochen erreichen. Kant soll nur vier Stunden pro Tag gearbeitet haben, Schopenhauer gar nur zwei. Trotzdem waren sie enorm erfolgreich und haben zahlreiche Schriften veröffentlicht. Sagen Sie also nicht, es geht nicht.

 

[1] Dueck, Gunter: Schwarmdumm – So blöd sind wir nur gemeinsam. Campus Verlag, 2015

[2] Spörer, Sebastian: Agiles Management neurologisch betrachtet

[3] Krause, Alexander: Warteschlangentheorie – mit weniger Auslastung mehr schaffen

[4] Gloger, Boris: Skills – Und wir können es doch. -es-doch/

[5] Gloger, Boris: Doing less delivers more

[6] Kotter, John: Think You’re Communicating Enough? Think Again