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Greift der Management-Hype Agilität zu kurz?

 

Der Unternehmensberater Andreas Seitz stempelt in seinem im Manager Magazin erschienenen Gastkommentar unter dem Titel „Stoppt den Agilitätswahn“  die agile Bewegung zur flüchtigen Modeerscheinung und versucht, sie auf diese Weise zu entwerten. Leider – denn anstatt mitzumachen, stellt er die einzigartige Chance ins Aus, die sich der deutschen Wirtschaft gerade bietet. Ironischerweise beschreibt er als seine Idealvorstellung vom frischen Wind im modernen Management aber genau das, was wir zu erreichen versuchen. Herr Seitz versucht, Agilität schlechtzureden und redet eigentlich die ganze Zeit selbst davon.

Ich bin einer dieser ersten Berater, der das Thema Agilität nach Deutschland gebracht hat. Einer, der seit 15 Jahren in Unternehmen aller Größenordnungen eingeladen wird, um mit Scrum, Kanban und agilem Management neue Antworten auf die alten Führungsfragen zu geben. Die Aufgabe lautet, ein neues Mindset zu „lehren“. Denn genau darauf fußen doch alle agilen Frameworks: auf Werten und Haltungen.

Mit der agilen Produktentwicklung und ihren Ausprägungen – Scrum, eXtreme Programming, später Design Thinking, bereichert um Ideen aus dem Lean Management – haben wir begonnen, wertschätzende Arbeitsbedingungen zu etablieren. Wir haben die Mitarbeiter vom Management emanzipiert und haben sie selbst Entscheidungen treffen lassen. Wir haben sie wieder wirksam gemacht und viel Freude in Arbeitsverhältnissen kreiert, in denen es vorher einfach nur langweilig oder zu stressig war. Ja – zunächst dachten wir, es gehe um eine Methode, um besser und schneller arbeiten zu können. Doch wir alle – die Berater, die Kunden und vor allem die Menschen, die diese neuen Prozesse ausprobiert haben – haben das wertschätzende Arbeiten systematisch in deutsche Arbeitskontexte zurückgebracht.

Heute ist agiles Management weit mehr als eine Methode oder ein Prozessmodell. Scrum und abgewandelte Instrumente wie Objective and Key Results (OKR) oder Produktentwicklungsmethoden wie Design Thinking sind als soziale Innovation zu verstehen – nicht als Prozessmodelle. Eine soziale Innnovation, die es erlaubt, sich als Mitarbeiter wirksam zu fühlen und wertgeschätzt zu werden.

Ich schreibe das, weil es schon wieder passiert: Statt mitzumachen, statt die Erfolge dieser Bemühungen zu erkennen und zu sehen, dass sich in der deutschen Wirtschaft gerade zum ersten Mal seit dem Wirtschaftswunder der 1950er etwas wirklich Neues anbahnt, wird gegen diese Bewegung angeschrieben. Offenbar frisst den Autor der Neid. Er sieht, dass da etwas passiert, das ein gigantisches Businesspotenzial hat. Dass Herr Zetsche plötzlich von der Schwarmorganisation (eine Folge der agilen Bewegung) redet und tatsächlich eine Wende in einem der größten Unternehmen Deutschlands einleitet, lässt aufhorchen. Ignorieren kann das natürlich kein Managementberater.

Also wird lieber aus offensichtlichen Eigeninteressen eine Bewegung diffamiert, statt etwas Sinnvolles mit der eigenen Arbeit zu unterstützen. Sicher: Ob alles, was derzeit „New Work“ oder „Das Neue Arbeiten“ oder „Arbeit 4.0“ genannt wird, den hohen Ansprüchen einiger Agilisten entspricht oder sich gar agil nennen sollte, ist fraglich. Doch warum nicht gemeinsam an den Idealen arbeiten? Warum nicht gemeinsam die Ideen von Wertschätzung und Potenzialentfaltung, die nicht nur Bodo Janssen, sondern noch viel deutlicher Gerald Hüther zu Recht ausleuchtet, zur Wirkung bringen?

Dabei ist der erhobene Vorwurf, die Führungskräfte müssten bei sich selbst anfangen, ja richtig. Das wird nach wie vor von vielen Führungskräften ignoriert – „agil werden sollen die anderen“. Wir bräuchten keine Berater (weder mich noch Herrn Seitz), wenn die Führungskräfte wüssten, wie es geht und wenn sie dieses Wissen auch selbst anwenden könnten. Doch machen wir uns nichts vor: Es gibt zu wenige Führungskräfte, die sich dieses Wissen selbst aneignen können, und es gibt noch weniger, die es dann auch konsequent umsetzen. Für diese Führungskräfte brauchen wir den Hype – damit Hauslehrer eingestellt werden, die den Führungskräften und Mitarbeitern das neue Verhalten beibringen und es systematisch eintrainieren.

Wer das verstanden hat, wünscht der neuen Bewegung viel Glück – ob wir sie agiles Management, Arbeit 4.0 oder „Das Neue Arbeiten“ nennen. Wer das verstanden hat, hat es nicht notwendig, diese Bewegung als „Buzzword“ abzustempeln und damit zu sagen: „Es ist nichts wert.“ Wer das verstanden hat, muss gute Ideen nicht schlechtreden, um das eigene Vorgehen zu fördern.

 

  • Robert Seebauer

    Ich denke, gerade in großen Unternehmen ist „AGILE“ im Bereich des mittleren Managements oft nicht mehr als ein Buzzword, hier fehlen ja schon vielen Team- und Abteilungsleitern grundlegende BWL und vor allem Menschenführungs Kenntnisse .
    Daher scheitern auch viele Unternehmen an echten Verbesserungen, denn „Scrum? das ist doch nur wieder so ein Framework mit dem sich ein paar Consultants die Taschen vollstecken“ (genau so ist mir das schon ins Gesicht geworfen worden).

    Der Trick ist, nicht aufzugeben.

    Die Realität holt meines Erachtens Deutschland gerade ein, immer mehr Branchen müssen deutlich schneller, deutlich mehr Qualität beim Kunden liefern. Am aktuellen Einsatzort bin ich nun seit mehr als 2 Jahren;
    Jahre des Erklärens (weil Basiswissen fehlt),
    des Schimpfens (weil viele (Noch-) Manager nur mit Entsetzen initial zu motivieren sind)
    und des Überzeugens (Weil nur echtes Verständnis nachhaltig sein wird).

    Aber nun beginnt es sich auszuzahlen, es kostet nur eben Zeit an den (möglichst rasch viele Folien und dann zum nächsten Kunden -) Unternehmensberatern und den sehr zufriedenen Abteilungsverwaltern vorbei zu kommen.

    Wenn man also von einem Hype ausgeht, der den Himmel schon rosarot färben wird: Nunja, dann scheitert man halt.
    Wer eine agile Transformation als harte Arbeit begreift, wird Erfolg haben.

    • bgloger

      Da ist was Wahres dran. Wir haben in Deutschland noch viele Kilometer zu laufen, tausende Gespräche führen und noch viele viele Branchen zu begeistern. Ich habe mal eine tolle Vision eines CEOs gehört: „Ich will das Unternehmen fit machen für die nächste Generation – unsere Kinder sollen hier arbeiten wollen.“

      Genau darum geht es im grunde. Wir sind in Deutschland verwöhnt. Die Exportnation – Überschüsse ohne Ende, gleichzeitig wird es ein wenig weniger Profitabel, weil dadurch logischerweise der Euro gegenüber dem Dollar steigt – Makroökonomie für Dummies wie mich – und dennoch ist unsere Industrie einem nie dagewesenen Wandel unterworfen. Lean Start Up, Design Thinking, Agile Frameworks, Leadership 4.0, Arbeit 4.0, Automatisierung, Digitalisierung, Asien holt dramatisch auf – wir können und dürfen uns nicht auf den Erfolgen ausruhen, sondern müssten jetzt die Überschüsse, unser Polster, investieren. Antizyklisch. Jetzt gilt es extrem in Infrastruktur zu investieren, in Bildung, in die Integration von Migranten, in die Gleichstellung von Frauen, und in einen Paradigmenwechsel in den Organisationen hin zur Dezentralisierung. Dann wird die VUCA Welt gar nicht so schlimm werden und unsere Kinder werden in Deutschland leben und arbeiten wollen, weil es einfach Spaß macht, die erfolgreichste Nation der Erde zu sein.

  • Ulrich Ratsch

    Herr Seitz hat ja gar nicht so unrecht. Die Buzzwords „agile“, „Scrum“ und „Sprint“ werden so inflationär eingesetzt, dass sie viele Mitarbeiter schon gar nicht mehr hören mögen. Und das ist das eigentliche Dilemma: Bevor sich Menschen aktiv mit dem Thema auseinandersetzen, sorgen die typischen Manager-Parolen „macht das mal agil“ für Augenrollen bei den Betroffenen und gedankliches Abschalten nach dem Motto „diese Phase überstehen wir auch“.

    Ich bin gerade als Teamleiter dabei, in der Produktentwicklung (Non-IT) ein Projekt mit einem Scrum-ähnlichen Ansatz zu organisieren und vermeide dabei sehr bewusst auf alle bekannten Namen für Rollen und Artefakte (was an sich schon ein Wort ist, mit dem ein „normaler“ Mitarbeiter ein Problem bekommt). Ich wünschte, unser Management würde das auch so machen…
    Stattdessen verordnet jeder mal ein „Stand-up“ oder einen „Sprint“ und wundert sich, dass bei diesen Veranstaltungen bestenfalls das Gleiche herumkommt wie in einem normalen Meeting: Endlose Diskussionen, keine Aktivitäten. Da liegt das Problem: Bevor sich das Management mit dem Thema ernsthaft auseinandersetzt oder sich professionelle Hilfe holt, krempelt man selbst gerade mal die Ärmel hoch.

    Mich erinnert die Situation etwas an die boomende Fitness-Branche: Jeder Anbieter von neuen Geräten wirbt damit in noch kürzerer Zeit noch bessere Ergebnisse zu erzielen. Dabei bringt mir das beste Equipment nichts, wenn ich eine Grundregel nicht beherzige: No pain, no gain!
    Und so ist es auch mit der Agilität. Sie muss richtig weh tun, vor allem im Management. Dann wird es erfolgreich!