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Interview: Digital Banking – Strategien für den Wandel

 

Foto_Helene_Valadon_borisglogerMeine Kollegin Hélène Valadon berät das Top Management von Großkonzernen bei ihren agilen Vorhaben, darunter auch einige Banken. Mit ihr möchte ich mich heute dem strategischen Aspekt dieser Unternehmenstransformationen widmen.

 

Christoph: Hélène, du berätst bei unseren Kunden in der Regel das mittlere und Top Management. Was beobachtest du da gerade? Viele Banken bauen ja aktuell eigene Einheiten für ihre Digitalisierungsinitiativen auf. Was steckt da dahinter?

Hélène: In der Regel starten Großunternehmen wie Banken ja nicht nur die eine Initiative. Meist sind es diverse unterschiedliche Vorhaben, um das Unternehmen fit für die digitale Zukunft zu machen. Da gibt es beispielsweise Kooperationen oder sogar Beteiligungen mit und an Start-ups im Rahmen von Akzeleratoren oder Inkubatoren oder Kooperationen mit branchenübergreifenden Dienstleistern, um in bestimmten Themen gemeinsam mit anderen Unternehmen voranzukommen, manchmal geht es aber auch um die schlichte Beobachtung von Technologien wie beispielsweise Alexa oder den Themenbereich der Blockchain.

Und dann gibt es noch jene Initiativen, in denen eigene Ideen intern verfolgt, selbst gebaut und entwickelt werden, die sogenannten Digital Labs oder Hubs. Mit diesen Einheiten werden verschiedene Ansprüche verfolgt, von der Digitalisierung der internen Prozesse und Produkte bis hin zum Einstieg in das Rennen um die Technologie- und Innovationsführerschaft, um auch in Zukunft als Innovator wahrgenommen zu werden und nicht zu den Dinosauriern der Branche zu zählen.

Bei den Ausprägungen dieser Initiativen sind derzeit die unterschiedlichsten Strategien zu beobachten. Von der Gründung neuer, selbstständiger Unternehmen bis hin zur Abwicklung von Ideen in projektähnlichen Setups in der eigenen Linienorganisation ist alles zu beobachten. Dabei spielt oft nicht nur die Digitalisierung der Geschäftsprozesse eine Rolle, sondern auch die Entwicklung gänzlich neuer Geschäftsmodelle und die Erneuerung der bestehenden Systeme und eingesetzten Technologien. Die entscheidende Frage für das Management ist: “Was davon gehen wir an, wo setzen wir unseren Fokus und wie breit ist unsere Initiative? Gehen wir einen kleinen Teil im Bereich von Big Data/Analytics an oder wollen wir die ganze Privatkundenpräsenz unseres Instituts am Markt verändern?” Ich beobachte, dass viele Unternehmen versuchen, vieles auf einmal zu lösen, was erfahrungsgemäß in langen Durchlaufzeiten resultiert.

 

Christoph: Was sind deiner Erfahrung nach die großen Herausforderungen bei diesen Initiativen? Woran muss eine Bank arbeiten, um erfolgreich zu sein? Was muss sich ändern?

Hélène: Eine der wesentlichsten Herausforderungen besteht in der großen Komplexität, die sich aus der Kombination von neuen Geschäftsanforderungen und dem Technologieaspekt ergibt. Dieser Herausforderung wird mit der Idee begegnet, alle Experten in ein Projekt oder ein Vorhaben zusammenzuziehen. Schon die Systemtheorie sagt uns: sobald diese Intervention geschieht, wird etwas passieren. Vor allem werden viele Fragen auftauchen: Was wollen wir fachlich überhaupt? Wie ist unser Business-Modell aktuell aufgestellt? Sollen wir uns vielleicht sogar als Finanzinstitut in Frage stellen – wollen wir das überhaupt? Diese Fragen bringen das Team schnell zum Kern des Unternehmens: Ist das Vorhaben mit unserer DNA und unserer Kultur vereinbar? Schaffen wir das mit der aktuell im Einsatz befindlichen Technologie? Hindert uns das Legacy-System an der Umsetzung? Solche Fragen müssen im Zuge einer solchen Initiative beantwortet werden – und daran erkennt man bereits die Komplexität: Sind die Fragen beantwortet, geht das eigentliche Vorhaben der Entwicklung erst richtig los!

Ein zweiter Aspekt ist, dass Banken lernen müssen, sich nicht immer hinter der Regulatorik zu verstecken. Klar, die gesetzlichen Vorschriften bleiben ein starker Constraint, aber es geht letztendlich darum, die Beziehung zu und mit den Kunden neu zu erfinden. Als Bank kann ich mich nicht nur mit meinen eigenen Mitarbeitern und Beratern verbarrikadieren, um Lösungen zu entwickeln. Banken müssen endlich raus, um die Beziehung mit den Kunden neu zu denken. Ein sehr gutes Beispiel dafür ist die US-amerikanische Genossenschaftsbank BECU, die in ihren Veranlagungs- und Finanzierungsprozessen neben klassischen KPIs auch die Kundenerfahrung, zum Beispiel in Form des NPS (Net Promoter Score), misst. Eine weitere Maßnahme zur Unterstützung der Kunden ist, ihnen hohe Zinsen für die ersten Einlagen zu bieten, um zum Sparen zu animieren, damit der Kunde in schwierigen Lebenssituationen auf einen Puffer zugreifen kann. Meines Erachtens können die Entscheider in den Banken weiterhin denken, dass nur die Prozesse und deren Optimierung wichtig sind und wie die Produkte am besten dem Kunden verkauft werden können. Oder man macht die Augen auf und merkt, dass Mitbewerber oder neue Anbieter es bereits anders machen, dass sie die Kundenorientierung an erste Stelle stellen, damit auf die Bedürfnisse der Kunden reagieren und sich so automatisch die Rosinen aus dem Markt picken. Die große Herausforderung ist, dieses Verständnis in allen Abteilungen einer Bank von Legal über die Revision bis hin zu den Filialen zu etablieren und tatsächlich zu leben.

 

Christoph: Welche Skills sind in einer solchen Initiative nötig? Reicht es aus, die „besten Köpfe“ der Bank für diese Initiative zu motivieren?

Hélène: Spannend ist, dass viele Banken den Bezug zu den wirklich wichtigen Skills, die es für eine solche Initiative braucht, verloren haben. Viele betrachten die IT nur als einen Kostenfaktor. Das sind die Kollegen, die nur kryptischen Quellcode schreiben, oder die Expertise wurde überhaupt ausgelagert. Dadurch sind viele Institute von externen Dienstleistern abhängig. Das macht die Bewertung schwierig, ob die eigene IT auf dem neuesten Stand der Technik und qualitativ hochwertig ist und gleichzeitig gibt es keine Möglichkeit, Wettbewerb zwischen verschiedenen Dienstleistern zuzulassen, um gegebenenfalls nach Alternativen zu suchen. Deswegen ist es definitiv an der Zeit, diese Expertisen und Skills in das eigene Unternehmen zurückzuholen beziehungsweise wieder neu aufzubauen. So hat es eine Bank wieder selbst in der Hand, die Experten, die gebraucht werden, vom Markt zu holen und so am Stand der aktuellen Technologien zu sein. Auch Banken müssen allmählich verstehen, dass sie zunehmend – wie viele Unternehmen anderer Branchen auch – zu Digital- und IT-Unternehmen werden.

Christoph: Vielen Dank, Hélène, für die spannenden Insights und deine Erfahrungen!