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Interview: Aus dem Alltag der Digitalisierung

 

Meine Kollegen Sandra Wittmann und Carsten Rasche betreuen Digitalisierungsinitiativen und helfen Großunternehmen, sich fit für die digitale Zukunft zu machen. Die beiden können uns daher einen detaillierten Einblick in die Herausforderungen und den Umgang damit geben.

 

Christoph: Viele Banken bauen gerade parallele Einheiten für die Digitalisierung auf. Aus eurer bisherigen Erfahrung in der Begleitung solcher Vorhaben: Was sind die wichtigsten Learnings?

Sandra: Das Wichtigste ist meiner Erfahrung nach, als Organisation eine solche Initiative mit allen Schmerzen, die sie mit sich bringt, anzunehmen und konsequent dran zu bleiben. Am Anfang sind alle euphorisch. Es klingt ja auch erstmal cool, oft gibt es viel Aufmerksamkeit vom Vorstand und den Medien, oft auch neue Räume, die schon sehr nach Startup aussehen. Dann fällt allerdings schnell auf, dass man – sehr vereinfacht gesagt – durch die neuen Möbel nicht sofort zum Startup wird. Da beginnt dann die richtige Arbeit.

Oft tauchen nämlich die Probleme aus der „alten Welt“ wieder in der neuen auf und die anfängliche Euphorie droht zur großen Enttäuschung für alle zu werden. Unternehmen, die mit ihren Initiativen erfolgreich sind, machen solche Probleme im neuen Umfeld sofort transparent und kümmern sich um eine Lösung. Frei nach Kotter, sind hier ein paar Quick Wins, die deutlich machen, dass hier wirklich etwas anders ist, sicher hilfreich.

An dieser Stelle sieht man schon, warum Digitalisierungsinitiativen so herausfordernd sind: Am Anfang deckt man eine ganze Menge an Dingen auf, die in der Organisation nicht funktionieren, und dann muss man erst einmal gründlich aufräumen, was sich über Jahre an Unsauberkeiten und prozessualen Workarounds im Unternehmen aufgebaut hat. Für mich lautet das langfristig wirksame Erfolgsrezept: Nicht aufgeben. Sich der Priorität nach darum kümmern, dass diese Probleme im Digitalisierungsschnellboot und dann nachhaltig für das träge unternehmerische Containerschiff angegangen werden. Es braucht also trotz kleiner Einheit einen langen Atem.

Ein ganz wichtiger Punkt ist für mich auch die richtige Nähe und Distanz zur Organisation. Wenn das Ganze sowohl räumlich als auch kulturell zu nahe an der Organisation aufgebaut wird, läuft man Gefahr, dieselbe Organisation mit allen ihren Macken noch einmal im Kleinformat nachzubauen. Das führt dazu, dass man die gewünschten Effekte, wie Schnelligkeit, Qualitätssteigerung und Innovationskraft nicht erreicht. Ist das Ganze aber zu weit von der Organisation entfernt, wenn man zum Beispiel zu viele Berater an Bord nimmt, statt die eigenen Mitarbeiter zu befähigen, stößt das Konstrukt auf Ablehnung und Widerstand in der Organisation. Die verbleibenden Linien unterstützen die Initiative nicht oder nur mit viel Gegenwind und die Ergebnisse werden am Ende von der Organisation wie ein ungeliebtes Kind abgestoßen.

Für alle diese Punkte braucht es ein starkes Management, das sowohl den Mut hat, die Entwicklung der Organisation in die Hände der Mitarbeiter zu geben statt Micro Management zu betreiben und das es durchhält, den Mitarbeitern den Rücken frei zu halten, wenn es ungemütlich wird – und das wird es früher oder später. Deshalb denke ich auch, dass Scrum so ein gutes Framework für Digitalisierungsinitiativen ist. Es gibt sowohl den Mitarbeitern als auch dem Management einen stabilen Rahmen, in dem die Veränderung stattfinden kann.

 

Carsten: Ich kann nur unterstützen, was Sandra gesagt hat! Aus meiner Arbeit kann ich noch zwei, drei praktische Hinweise ergänzen, die das tägliche Doing erleichtern und die Aussicht auf Erfolg steigern.

Beim Start einer Digitalisierungsinitiative ist es wichtig, sich auf ausgewählte Leuchtturmprojekte zu fokussieren. Das Ziel in der Startphase ist es zuallererst, das Wissen für die Durchführung von Digitalisierungsprojekten in der Organisation aufzubauen. Dazu bieten sich Pilotgruppen an, die in kurzer Zeit ein abgestecktes Vorhaben bearbeiten, auf dem Weg die bestehenden organisationsbedingten Hindernisse aufdecken und sie gemeinsam mit der Digitalisierungseinheit lösen. Die Pilotgruppen ebnen den Weg für alle nachfolgenden Projekte und geben ihre Learnings in Form von Best Practices und qualifizierten Mitarbeitern weiter.

Beim Staffing der Pilotgruppen habe ich immer wieder beobachtet, dass es sich auszahlt, auf jene Personen zu setzen, die sich freiwillig melden. Das sind Menschen, die bereit sind, etwas Neues zu machen – beispielsweise agiles Arbeiten auszuprobieren – und die Veränderung in die Organisation tragen können.

Neben Pilotgruppen, die auf der operativen Ebene Digitalisierungsprojekte umsetzen, muss die Digitalisierungseinheit einen Arbeitsmodus auf der darüberliegenden Ebene etablieren. Der Hauptfokus liegt auf der Koordination der bestehenden und startenden Projekte mit der Aufgabe, die Interaktion der Teams zu optimieren und damit die Performance des Systems zu steigern: Nur so kann jedes Team zur richtigen Zeit an der richtigen Sache arbeiten. Auf der Koordinationsebene ist das mittlere Management der Hauptplayer. Das Topmanagement sollte bei Digitalisierungsinitiativen auf der Strategieebene eingebunden sein. Es kümmert sich um das Portfoliomanagement der verschiedenen Projekte und bestimmt die Ausrichtung. Gleichzeitig hilft es, das agile Arbeiten in die Organisation zu tragen, wenn das Management die Werte selbst lebt und vormacht, wie es gehen kann.

 

Christoph: Wie klappt in solchen Konstellationen das Zusammenspiel mit der klassischen IT, zum Beispiel mit den Backend-Systemen? Wie können hier Spannungen reduziert bzw. sogar völlig vermieden werden?

Carsten: Die Einführung von etwas Neuem bedeutet immer Veränderung. Der inhaltliche Auftrag von Digitalisierungsprojekten ist es, gewachsene Prozesse und Strukturen anders aufzuziehen. Das bedeutet in der Regel weitreichende Anpassungen der klassischen IT-Backend-Systeme. Hinzu kommt, dass in den Projekten oft mit agilen Managementframeworks gearbeitet wird, die automatisch eine neue Geschwindigkeit in der Umsetzung mit sich bringen. Das führt im ersten Moment immer zu Spannungen. Diese lassen sich allerdings schnell auflösen, wenn frühzeitig alle Beteiligte in den Austausch über das Vorhaben kommen, ein gemeinsames Verständnis über die Anforderungen entwickeln, sich in regelmäßigen Abständen abstimmen und sich über den gemeinsamen Fortschritt und auftretende Probleme auf dem Laufenden halten.

Auf die Organisation bezogen ist darauf zu achten, dass keine IT der zwei Geschwindigkeiten entsteht: Eine „langsame“ technikzentrierte und eine „schnelle“ kundenzentrierte. Digitalisierungsinitiativen haben die Chance, bestehende Silostrukturen zwischen Bestandssystemen und Projektarbeit zu überwinden. Es kann Crossfunktionalität aufgebaut werden. Wird die Trennung aufrecht erhalten, besteht die Gefahr, dass Backend-Systeme weitestgehend unangetastet bleiben und die Anforderungen der Digitalisierungsprojekte in die bestehende Systemlandschaft einfach nur integriert werden.

Damit Banken auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben können, müssen die operativen Systeme und Prozesse mit Fokus auf den Kunden ausgerichtet werden. Das bedingt eine Modularisierung von Systemen, damit neue Projekte schnell durchgeführt werden können und die Einbindung von Dritten, wie beispielsweise FinTechs, in die Systeme unproblematisch ist. Das oberste Ziel sollte organisatorische Einfachheit sein. Der Umbauprozess von monolithischen Altsystemen hin zu einer modernen, entkoppelten Systemlandschaft erfordert Zeit und Geld. Dafür ist eine klare strategische Entscheidung nötig und vor allem die Unterstützung durch das Management. Digitalisierungsinitiativen sind ein guter Zeitpunkt, um den Umbauprozess zu starten.

 

Christoph: In einer Bank gibt es bestimmt unzählige Ideen für Produktentwicklungen. Wie findet man heraus, was tatsächlich nötig ist?

Sandra: Die unnötigsten Meetings sind für mich jene, in denen die Teilnehmer darüber streiten, was der Kunde will. Prinzipiell denkt jeder erst einmal, dass er ziemlich genau weiß, was der Kunde braucht und gut findet. Das Problem ist, dass noch nicht einmal der Kunde selbst weiß, was er will. Wie soll es ein anderer wissen?

Für mich gibt es da nur eine Möglichkeit: Man muss sein Nichtwissen anerkennen und Produkte oder Produktideen gleich direkt mit dem Kunden testen. Statt Zeit in hypothetischen Diskussionen zu verlieren, sollte man seine Ideen als Hypothesen formulieren und diese dann gegeneinander testen oder – wenn man die Ideen nicht so schnell umsetzen kann – dem Kunden erst einmal einen Prototypen zeigen und prüfen, ob er das, was man bauen will, überhaupt haben möchte. Dazu gibt es das tolle Buch „The Lean StartUp” von Eric Ries, das jeder lesen sollte, der ein Unternehmen digitalisieren möchte.

Man kann nur gewinnen, wenn man ein Digital Lab einsetzt, um näher an den Kunden zu kommen: Zum Beispiel lädt man den Kunden ein und untersucht mit Eyetracking, was er auf einer Website ansieht, welche Wege er nimmt oder man lässt ihn formulieren, was er denkt, während er versucht, über den Online-Shop ein Produkt zu bestellen. Bildlich gesehen kann man so den Kunden näher an das Unternehmen bringen – ein wichtiger erster Schritt in Richtung Kundenfokus.

 

Christoph: Vielen Dank für die tollen Einblicke in den Alltag von Digitalisierungsinitiativen!