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Was Banken von Start-ups lernen können

 

Cover_TheFINTECHBook.pdfLetztes Jahr hatte ich im Rahmen der Vorstellung von „The FINTECH Book“ in Wien die Möglichkeit, einen Vortrag über die Zusammenarbeit von Finance Start-ups (sog. Fintechs) und Banken zu halten, und dabei mit vielen Gründern von Fintechs ins Gespräch zu kommen.

In meinem Vortrag habe ich einmal mehr dafür geworben, als Bank diese Start-ups nicht nur als Bedrohung wahrzunehmen. Viele verstehen hinter einer Partnerschaft und Kooperation nur den Austausch von Wissen zu Produkten, Lösungen & Technologien. Was oft zu kurz kommt, ist die Tatsache, dass Banken auch oder gerade von Fintechs viel über die Arbeits- und Herangehensweise an Produktentwicklung lernen können.

Spirit never dies … oder doch?

Da wäre zum einen dieser leidenschaftliche Spirit, mit dem die gesamte Mannschaft eines Start-ups hinter dem Vorhaben steht. Diese Leidenschaft ist in vielen Banken eingeschlafen, sodass nach Möglichkeiten Ausschau gehalten werden muss, sie wieder zu beleben. Gelingen kann das mit tatsächlich motivierenden Visionen und der Einladung, die Lösungen mitzugestalten, um eben diese Vision zu verwirklichen. Aus „Push“ wird „Pull“ – die Chance, dass aus seelenlosen Maschinen wieder begeisterte Mitarbeiter werden, ist real.

Gerade der Finanzbereich befindet sich in einer einzigartigen Wandlung. Neben neuen gesetzlichen Anforderungen, die die Regulatorik betreffen, macht die fortwährende Niedrigzinspolitik innerhalb der Eurozone den Banken starke Schwierigkeiten. Das bisherige Geschäftsmodell funktioniert nicht mehr und wird fortlaufend in Frage gestellt. Dementsprechend werden disruptive Lösungen gesucht und forciert, die allerdings ohne breite Zustimmung im Kundenkreis implementiert werden. Mit einer mitreißenden Vision kann man aus diesem Fahrwasser ausscheren und den Spirit wieder aufleben lassen. Hochmotivierte Mitarbeiter schaffen es zudem viel eher, auf den Kunden einzugehen und ihm die Maßnahmen besser zu erklären.

Ein zweiter Erfolgsfaktor hinter dem Spirit des Start-ups ist die Größe. Es fühlt sich an wie eine kleine Familie, die gemeinsamen Hochs und Tiefs verbinden. Die Kollegen haben großes Vertrauen zueinander. Damit geht die Verteilung der Verantwortung auf jene Personen einher, die tatsächlich an der operativen Basis arbeiten.

„Don’t move information to the authority – move authority to the information“ – David Marquet

In agilen Methoden bedeutet das, dass die tatsächliche Wirtschaftlichkeitsverantwortung dem Product Owner, der Rolle mit der Vision, übergeben wird. Dem Team wird die Verantwortung übertragen, über die Umsetzung zu entscheiden und damit auch für die Qualität der Lösung zu sorgen.

In einzelnen agilen Methoden gibt es noch eine dritte Rolle, jene des Agile Coaches oder ScrumMasters. Diese Rolle verantwortet die Produktivität/die Schnelligkeit des Teams. So ergibt sich ein natürliches Spannungsverhältnis, in dem Produkte idealerweise möglichst ausgewogen entwickelt werden. Viele Unternehmen haben gerade mit der Rolle des Business-Verantwortlichen ihre Probleme – wie können diese tatsächlich verantwortlich sein, fehlen ihnen doch die dazu notwendigen Daten und viel zu oft auch das wirtschaftliche Gespür. Meines Erachtens können sich in diesem Bereich gerade die Banken hervorheben, deren Mitarbeiter durch ihre finanzielle Expertise in der Welt der Zahlen zuhause sind.

Trial & Error … and try again?

Durch kurze Iterationen zwingen agile Methoden ein Entwicklungsteam regelrecht dazu, in der Lösungsfindung kreativ zu werden. Immerhin gilt der Anspruch, nach der Iteration einen Nutzen für den Anwender erzielt zu haben. Das führt dazu, dass Teams kreativ werden und sich diverser Prototyping-Methoden bedienen. Das aus gutem Grund – wir schreiben das Jahr 2017. Selbst in der Hardware-Entwicklung sind schnelle Prototypen mit Hilfe von 3D-Druckern möglich. In Projekten, in denen mobile Anwendungen programmiert werden, können wir anfangs auf Papier-Prototypen zurückgreifen. Und in Organisationsentwicklungsprojekten bedienen wir uns anderer Mittel, beispielsweise Lego. Verprobt wird das Ganze direkt in der Filiale bei den Kunden, um so „echtes“ Feedback für die Weiterentwicklung zu generieren (siehe auch Nordstrom’s Innovation Lab). Es ergeben sich gleich mehrere Vorteile, wenn das meistens flächendeckende, stationäre Filialnetz der Banken dazu genutzt wird: Der Anwender, also in unserem Fall der Bankkunde, wird direkt in die Entwicklung eingebunden. Für die Banken werden sogar neue Formen der Kundenbeziehung aufgebaut, aus denen sich wiederum neue Verkaufsmöglichkeiten ergeben können. Und schließlich können die „Points of Sales“ nicht nur zur Erprobung einzelner Produkte und Ideen herangezogen, sondern auch für eine gänzlich neue Form des Marketings genutzt werden.

Eine weitere Besonderheit von Start-ups und Fintechs ist, dass diese nicht nur ihre Lösung iterativ weiter entwickeln, sondern dieses Prinzip auch ihrem Geschäftsmodell zu Grunde legen – stets auf der Suche nach dem noch Besseren. Aus dem Lean-Start-up-Gedanken entstammt ein Modell, in dem Ideen entwickelt werden, um diese anschließend zu verifizieren und daraus zu lernen. Wichtig ist: Jede Funktionalität für Ihr Produkt, jede Idee für Ihr Business ist immer nur eine Hypothese, die in der echten Anwendung verifiziert oder falsifiziert werden muss. Agile Methoden erlauben eine kontinuierliche Umpriorisierung in jeder neuen Iteration. So wird die Möglichkeit geschaffen, als Unternehmen bzw. als Team, das eine Lösung zur Verfügung stellt, wirklich flexibel zu agieren und sich ändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Gerade in Zeiten der Niedrigzinspolitik ist die Suche nach neuen Geschäftsfeldern und damit neuen Einnahmequellen für Banken essentiell. Wichtig ist, den Mut zu haben, unkonventionelle Wege zu gehen und so neue Ertragsmöglichkeiten zu identifizieren, die ein Alleinstellungsmerkmal erlauben.

Integration – how to?

Doch wie können diese Ideen nachhaltig in großen etablierten Banken integriert werden? Ich stelle hier häufig die Metapher eines “Inkubator“-Modells vor. Im Wesentlichen geht es darum, ein erstes „Pilotprojekt“ auszuwählen und den agilen Samen zu setzen, also ein erstes Team mit einer klaren Mission und klaren Rollenausprägungen zu etablieren. In weiterer Folge sollen in diesem Projekt die agilen Methoden ausprobiert und evaluiert werden. Um es „wachsen“ zu lassen, braucht es in der Regel ein Management-Team, das dem Pilotprojekt bei Hindernissen zur Seite steht, um diese zu lösen. Wurden erste Erfolge erzielt, müssen diese „Good Practices“ in die Organisation transferiert werden, um weiteren Teams die Arbeit mit agilen Methoden zu ermöglichen. Auch in diesem Zusammenhang ist es wichtig, Mut zu haben und neue, andere Dinge auszuprobieren, die so noch nicht in einer Großbank durchgeführt wurden.

Ich denke, dass sich der Weg der Reise hin zu einer agileren Bank lohnt. Mit Hilfe der agilen Werte und Methoden und deren richtigem Einsatz können viele der erhofften Vorteile – insbesondere die Nähe zum Kunden, die kürzere Time-to-Market und eine flexiblere Planung – erzielt werden. Tatsache ist, dass die Reise anstrengend wird und viele alte Denkmuster durchbrochen werden müssen. Auch müssen wir uns von den Rucksäcken der Vergangenheit befreien und wenn notwendig, Relikte entsorgen, um Neues entstehen lassen zu können.