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Der ganz andere MBA

 

Ich wollte lernen, wie Executives in den großen deutschen und internationalen Unternehmen denken. Mein Ziel war es, unsere Kunden besser zu verstehen. Was lag also näher, als ihre Welt mit dem Blick durch ihre Brille kennenzulernen und zu erfahren, was diese Executives wissen, wie sie die Welt sehen und was ihnen so beigebracht wird.

Gedacht, getan – ich schrieb mich an einer der führenden Hochschulen ein, um ein MBA-Programm zu absolvieren: St. Gallen. Warum St. Gallen? Ich wollte wissen, wie die europäische Wirtschaftselite denkt, Programme an amerikanischen Universitäten wären mir zu einseitig gewesen. Das passende Programm war schnell gefunden: Global Executive MBA. Wenn schon, dann tatsächlich die globale Perspektive kennenlernen. In Brasilien und Südafrika hatte ich bereits gearbeitet und sie noch einmal aus einer anderen Perspektive zu erleben, würde mich sicher nicht langweilen. Da war ich mir sicher.

Die beiden ersten Module fanden in St. Gallen statt, und natürlich begann das Programm mit Ökonomie und dem St. Galler Management Modell. Ich las mich in Theorien zur Makro- und Mikroökonomie ein und quälte mich durch ein Buch, das nicht trockener und schwerer geschrieben sein konnte. Selbst Adorno und Luhmann würden den Hut vor diesen Satzmonstern ziehen. Und dann ging es los: Professor Jenewein startete das Modul mit dem Thema Führung und ich traute meinen Ohren nicht. Er erzählte in anderen Worten und mit anderen Beispielen, anders akzentuiert, aber sonst sehr ähnlich, den Inhalt meines Buchs „Selbstorganisation braucht Führung“ . Nein – er hatte es nicht gelesen, war aber auf ähnliche Dinge gestoßen wie ich. Er erklärte es zwar nicht mit agilen Begriffen und setze es auch in andere Kontexte, doch es fiel mir schwer, einen Unterschied zu sehen.

Dann kamen wir zur Ökonomie. Das war für mich Neuland, wenn auch nicht völlig unbekannt. Doch wir lernten nicht nur über Angebot und Nachfrage, sondern beschäftigten uns auch mit der Spieltheorie, mit der Funktionsweise der Finanzmärkte und damit, wie Blasen zu erkennen sind. All das war neu für mich, und dann kam das St. Galler Management Modell an die Reihe. Ich dachte, ich lese nicht richtig: Management ist ausschließlich dazu da, eine reflexive Praxis zu leben und ständige Reflexionen zu generieren. Alles, was mit Entscheidungen zu tun hat, ist nicht mehr Management, sondern eben Sacharbeit.

Wo bin ich da hineingeraten? Das ist doch das Mindset, das ich den Kunden beibringen will. Ich wollte wissen, wie sie ticken, und dachte, sie lernen an den Universitäten etwas anderes. Ich war auf meinen Widerstand vorbereitet gewesen, aber doch nicht darauf, dass in St. Gallen genau das erzählt wird, was ich selbst denke. Zum Teil sehr ähnlich, zum Teil sogar erweitert. Naja, aber da waren ja auch noch die anderen Kurse: Change Management und Financial Accounting in Rio de Janeiro. Das würde sicher anders werden.

Die Leseliste für diese Kurse war tatsächlich sehr altbacken. Kotter und ein Basiskurs zur doppelten Buchführung. Ich war beruhigt, es würde also doch noch traditionell werden. Doch es kam wieder anders: Klar, wir lernten die Grundlagen der doppelten Buchführung und der Professor aus Brasilien brachte uns die Liebe zum Accounting als Finanzsprache bei. Er wollte klarmachen, dass wir mit dieser Sprache in der Lage sind, unsere Unternehmen darzustellen, für die Geldgeber und für die Banken. Und schon war ich an meine eigenen Ideen zur Agilität erinnert. Es ging ihm darum, Unternehmen nach außen hin transparent zu machen, mit Hilfe klar definierter Begriffe und Kennzahlen, die für die Wirtschaft einfach sinnvolle Größen darstellen. Ich war begeistert. Aus Accounting wurde in meinem Kopf plötzlich ein Tool, um in agilen Management-Frameworks endlich auch die Businessseite des Themas zu zeigen. Ein wie ich finde noch völlig unbeleuchtetes Thema. Und ja: Es mag Leute geben, die das alles ablehnen, doch Unternehmen verändern unsere Welt – wie mir in Kapstadt wieder einmal bewusst geworden ist. Dazu später mehr.

Noch viel interessanter wurde es, als der Professor für Change Management die Bühne betrat. Ich dachte: „Jetzt kommen die vielen klassischen, ohnehin bekannten Ideen dazu.“ Und was passiert: Er erklärt mehr oder weniger, dass es – um einen Change einzuleiten – Ziele braucht, die für die Beteiligten nützlich sind. Nur wenn jeder etwas davon hat, sich in eine bestimmte Richtung zu bewegen, wird etwas in Bewegung kommen. Also sind die klassischen Ziele von Unternehmen überhaupt nicht sinnvoll. Wir haben uns ein Fallbeispiel nach dem anderen angesehen: Ähnliche Unternehmen, die vor den gleichen Herausforderungen standen, einer Veränderung zu begegnen. Die einen waren erfolgreich, weil sie mit den Menschen arbeiteten, die anderen waren es nicht, weil sie Maßnahmen für oder über die Menschen hinweg gesetzt hatten. Wieder betonte der Professor, dass es ein starkes „Why“ braucht, um einen Change einzuleiten.

Also wurde ich wieder heftig enttäuscht, denn ich hatte erwartet, das Mindset erklärt zu bekommen, das ich in vielen Unternehmen antreffe. Das wollte ich ja verstehen und doch bekam ich etwas gänzlich anderes, nämlich eine Bestätigung meiner Arbeit der letzten 15 Jahre. An sich genial und es wurde sogar noch besser, denn kurze Zeit später konnte ich dieses Wissen im Kreise von Top Executives der deutschen Wirtschaft anbringen – und oh Wunder, es wurde dort verstanden. Die Top Executives sind möglicherweise sogar schon da, wo ich sie nicht vermutet hätte.

Dann fuhr ich nach Kapstadt. Im Modul zum Strategic Management musste das alte Denken doch zu finden sein. Ich hatte sogar das Glück, in einer der Gruppen zu sein, die sich mit den 5 Wettbewerbskräften von Porter herumärgern musste, doch ansonsten wurde strategisches Management als Change Management einer Organisation begriffen. Eine Organisation wurde als System von Konversationen verstanden. Ich dachte, mich tritt ein Pferd. Ackoff und Luhmann als Grundlage von Organisationen und die klare Aussage, dass jede Strategie nur so gut wie die Implementierung ist. Dass nur das System selbst in die Richtung gehen kann und dass man ein Netzwerk aus Commitments schaffen muss. Genau darüber hatte ich doch in den Jahren zuvor geschrieben – nicht so abgehoben, weil ich dachte, das ergebe keinen Sinn. Naja, und dann sprechen die Professoren von Episoden und Systemen und zeigen uns Unternehmen, die genau so funktionieren.

Was soll ich sagen, so nach dem ersten Drittel des Studiums: Ich bin enttäuscht, aber positiv. Mehr und mehr Menschen werden mit diesem neuen Mindset konfrontiert. Nicht jeder versteht es sofort oder akzeptiert es. Denn die tiefer sitzende Botschaft ist, dass wir in einer komplexeren Welt leben, als wir es uns alle eingestehen. Der Ausgang von Interventionen ist nicht sicher. Aber es wird immer ein Resultat geben und häufig ist dieses Resultat besser als das System zuvor.

 

Wer sich für den Global Executive MBA interessiert: Ich kann ihn nur empfehlen.

  • Ähnlichkeiten entstehen immer zur selben Zeit an unterschiedlichen Orten, wenn die Zeit dafür reif ist. So war beispielsweise Turings Turingmschinenmodell für Berechenbarkeit dem Lamda Kalkül von Stephen Cole Kleene gleichmächtig. D.h. Alles was theoretisch berechenbar ist wurde mit unterschiedlichen Theorien formal gleichmächtig beschrieben – unabhängig davon, dass ich die Personen kannten. Die Zeit ist reif für Selbstorganisaiton auch im Denken von Teams und Organisationen zu haben. Im Körper ist sie ja schon seit eh und jeh. Nun ist die Ratio hat die Ratio aufgegeben, dahingehend, das die Kybernetik von St. Gallen Einzug hält, und das ist gut so und bringt uns alle in die richtige Richtung voran.

  • Die Intention der Intervention ist wesentlich für den Ausgang. Ist sie mutig, respektvoll, offen, fokussiert und Commitment erzeugend, so kommt der Erfolg meist hinterher.