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Agilität für Gesellschafter: 7 Schritte, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern (Teil 1)

Dieser Blogbeitrag begleitet den gleichnamigen Vortrag von Karl Bredemeyer und mir auf der Agile Bodensee 2016.


Vor einiger Zeit arbeiteten wir in einem großen Beratungsmandat, bei dem es darum ging, die Zusammenarbeit in einem Unternehmen über die gesamte Wertschöpfungskette – von der Idee bis zur Auslieferung des Produkts an den Anwender – zu optimieren. Das übergeordnete Ziel des Auftraggebers war es, die Lieferfähigkeit seiner Organisation deutlich zu steigern und die Produktentwicklung stärker auf die Bedürfnisse der Anwender auszurichten. Wir analysierten die Ausgangssituation und stellten fest, dass es eine große Distanz zwischen der Seite der Anforderung und der Seite der Produktentwicklung gab. Vereinfachend ließ sich der Befund wie ein großer, tiefer Graben zwischen Produktmanagement und Anwendungsentwicklung beschreiben.

Innerhalb dieses Beratungsmandats gelang es uns, die Brücke zum Gesellschafterkreis des Unternehmens zu schlagen. Die Gesellschafter unterstützten die Prinzipien agilen Arbeitens mit dem expliziten Ziel, den Wert des Unternehmens zu steigern und verpflichteten das Topmanagement zur gemeinsamen Verbesserung der Lieferfähigkeit in einem unternehmenseigenen „agile way“, der den Anwender in das Zentrum sämtlicher Aktivitäten stellt. Entlang unserer Empfehlungen begann nun die Optimierung der Lieferkette.

Wann agiles Arbeiten funktioniert

Machen wir es kurz: Agiles Arbeiten funktioniert in der Praxis nur dann, wenn es das explizite Ziel ist, mit der Agilität den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Sie als Gesellschafter sind es, die agiles Arbeiten zum Wohle der Wertsteigerung im Unternehmen und damit zu Ihrem eigenen Wohl vorleben und einfordern sollten. Dadurch wird Agilität zu einem immateriellen Vermögenswert Ihres Unternehmens, zur DNA der Organisation und zu einem Teil der Unternehmenskultur. Dies macht eines deutlich: Es geht bei der Einführung von Rahmenwerken wie Scrum, Kanban etc. im Kern weder darum, Entwicklungsteams produktiver zu machen oder ein Taskboard in ein Großraumbüro zu stellen und bunte Zettel darauf von links nach recht zu schieben, noch geht es darum, die Mitarbeiter zufriedener zu machen, auch wenn das ziemlich oft ein erfreuliches Ergebnis agiler Unternehmensführung ist.

Eine agile Transformation ist eine große Investition und erfordert Geduld – vor allem Ihre Geduld und Ihr unbedingtes Buy-In als Gesellschafter. In dem Augenblick, in dem für Sie der Zusammenhang zwischen agilen Führungs- und Entwicklungsrahmenwerken und der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes klar geworden ist, hat Agilität eine echte Chance, zu einem Teil Ihres Unternehmens zu werden und eine positive Wirkung im Sinne der Wertsteigerung zu entfalten. Ohne den Zusammenhang zwischen Agilität und Unternehmenswertsteigerung bleibt agiles Arbeiten nur Kosmetik.

Liebe Gesellschafter, es geht um Sie!

Niemand weiß es besser als Sie: Die heutigen Zeiten sind geprägt von einem komplexen Markt, diffusen Kundenwünschen und erheblichem Wettbewerbsdruck. Es ist in Ihrem Interesse, Agilität mit ihren Facetten zum Betriebssystem Ihres Unternehmens, Ihres Investments zu machen.

Sie als Gesellschafter können den Wert Ihres Unternehmens mit 7 Schritten nachhaltig steigern. Diese 7 Schritte bauen aufeinander auf. Sie sind wie ein Turm: Lassen Sie einzelne Elemente aus, ist der Erfolg nicht mehr sichergestellt. Die 7 Schritte zur Steigerung des Unternehmenswertes umfassen

  1. die Werte,
  2. die Finanzen,
  3. die Organisation,
  4. die Methode und die Skills,
  5. die Produktentwicklung,
  6. die Architektur und
  7. die Infrastruktur.

Betrachten wir in diesem ersten Teil die Schritte 1 bis 4 näher.

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picea/photocase.de

1. Die Werte

Die Kenntlichmachung agiler Werte bildet das Fundament für jede agile Transformation. Hierzu gehören nicht allein die fünf Scrum-Werte Fokus (der wichtigste!), Mut, Commitment, Offenheit und Respekt oder die Verortung auf dem agilen Manifest, sondern auch die Integration von Lean-Prinzipien (eliminate waste, Pull etc.). Als Gesellschafter sorgen Sie in letzter Konsequenz für die Ausrichtung Ihres Unternehmens, selbst dann, wenn das operative Management an ein C-Level-Board übertragen wird. Sie als Gesellschafter sollten persönlich und erkennbar vorleben, dass diese Werte eine Bedeutung für Ihr tägliches Handeln besitzen. Es ändert zum Beispiel die Kultur Ihres Unternehmens, wenn Sie immer wieder klarmachen, dass es wertvoller ist, etwas zu Ende zu bringen, statt etwas Neues zu starten. Für die ledigliche Ankündigung einer Lieferung gibt es von Ihnen keine Anerkennung mehr.

Sie haben darüber hinaus die Verantwortung, das Mindset zur kontinuierlichen Verbesserung in kleinen Schritten in das tägliche Handeln der durch Sie beeinflussten Manager zu übertragen. Von dort aus wird sich dieses im Unternehmen verbreiten. Nutzen Sie beispielsweise regelmäßige Retrospektiven auf allen Ebenen der Organisation als Taktgeber für diese Verbesserung.

Zusammenfassung

  • Machen Sie agile Werte explizit zur Richtschnur Ihres täglichen Handelns
  • Geben Sie Ihre Anerkennung ausschließlich für die Lieferung, nicht für deren Ankündigung
  • Fordern Sie auf allen Ebenen Ihres Unternehmens kontinuierliche Verbesserung ein

2. Die Finanzen

Agile Produktentwicklung wird von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wie KPMG inzwischen als Asset gewertet, falls diese in der Unternehmung verankert ist, da sich daraus eine schnelle Reaktionsfähigkeit sowie eine hohe Produktqualität ableiten lassen. Genau diese Reaktionsfähigkeit und Produktqualität leiden jedoch häufig unter der klassischen Kostenrechnung und der damit verbundenen Überbetonung der Kostenkontrolle und lokalen Effizienzgewinne. Der zweite logische, aber mutige Schritt zur Steigerung des Unternehmenswertes bewegt sich weg von der klassischen Kostenrechnung hin zu einer durchsatzorientierten Betrachtung der Wertschöpfungsprozesse (Stichwort Throughput Accounting). Aus diesem Perspektivenwechsel leiten sich für Sie eine Fülle von Möglichkeiten ab, neue qualitative Managemententscheidungen zu treffen.

Bei diesem Schritt können Sie sich von einem Leitgedanken führen lassen: Finanzdaten und die Prozesse zu deren Erhebung dürfen die Mitarbeiter nicht an ihrer eigentlichen Arbeit hindern, nämlich Nutzen für den Anwender zu generieren. Das führt Sie zu neuen Möglichkeiten der Freigabe von Investitionsbudgets. Verlegen Sie in der Bewertung von Investitionsentscheidungen Ihren Schwerpunkt von den (ohnehin kaum sinnvoll prognostizierbaren) Kalkulationen des Returns on Investment hin zu Risikoszenarien. Statt zu fragen: „Wie viel erhalte ich in den nächsten Jahren zurück?“, stellen Sie die Frage: „Wie viel lasse ich das Investitionsexperiment maximal kosten, bis ich meine Mittel stoppe?“ Oder fragen Sie nach der Cost of Delay: „Wie viel Umsatz steht auf dem Spiel, wenn ich dieses Investment nicht oder später tätige?“

Dieser neue Schwerpunkt bei Investitionsentscheidungen wird die Art des Diskurses in Ihrem Management positiv beeinflussen. Wir haben bereits Manager erlebt, die selbst wie Investoren agierten. Mitarbeiter konnten Investitionsvorhaben (Projekte) pitchen und um Mittel werben. Daraus erwächst im Laufe der Zeit eine Unternehmenskultur, die das Probieren und Lernen der Risikoaversion vorzieht.

Zusammenfassung

  • Agile Produktentwicklung ist ein immaterieller Vermögenswert Ihres Unternehmens
  • Lösen Sie sich von den Paradigmen der klassischen Kostenrechnung und setzen Sie stattdessen auf moderne Formen der Durchsatzrechnung
  • Ändern Sie die Art Ihres Investitionsdiskurses vom Return on Investment zu einer Bearable Loss Betrachtung mit zeitlich stark begrenztem Investitionszeitraum (z.B. drei Monate)

3. Die Organisation

Eine Organisation ist nur so schnell wie ihre langsamste Liefereinheit – sowohl in einem Transformationsprozess als auch in der Entwicklung und Herstellung von Produkten. Am besten adressieren Sie daher im 3. Schritt die folgenden Themen auf der Ebene der Organisationsentwicklung:

Jeder Manager der Organisation sollte die Theory of Constraints (ToC, auch Engpasstheorie genannt) verstehen und in sein praktisches Handeln überführen können. Verkürzt beschreibt die Theory of Constraints, dass es in jedem Liefer- oder Wertschöpfungsprozess immer einen Engpass gibt, der die Ausbringungsmenge des Prozesses maximal begrenzt. Wenn die Ausbringungsmenge dieses Prozesses gesteigert werden soll, dann ist jedes Investment außerhalb des Engpasses Geldverschwendung, da es nicht dazu dienen kann, den Durchsatz zu steigern. Wenn Sie Ihren Mitteleinsatz entsprechend fokussieren, sind die finanzwirtschaftlichen Folgen erheblich. Allerdings müssen Sie dafür im 2. der 7 Schritte das Verständnis für durchsatzorientierte Finanzrechnung in Ihre Organisation eingebracht haben.

Slack – Menschen ohne Zeitpuffer produzieren Fehler, die das unerfreuliche Potenzial in sich bergen, ein gesamtes System lahmzulegen. Sie haben außerdem im wahrsten Sinne des Wortes keinen Platz für Innovation. Puffer oder auch freie Zeit bei der Arbeit in einem Wertschöpfungsprozess ist nicht nur sinnvoll, es ist die logische Folge der Theory of Constraints: Jeder Mitarbeiter, der nicht am Engpass arbeitet, muss unweigerlich „Freizeit“ (Slack) haben. Sie sollten Organisationen aufbauen lassen, in denen die maximale Auslastung von Mitarbeitern oder Maschinen nicht das Ziel, sondern verboten ist.

Wie die Theory of Constraints sollte Conway’s Law verstanden und bei der Organisationsgestaltung beachtet werden. Conway’s Law beschreibt, dass die Systementwürfe (oder Produkte) einer Organisation immer die Kommunikationsstrukturen dieser Organisation abbilden. Was sich sehr theoretisch anhören mag, hat erhebliche praktische Implikationen. Falls Sie am Nutzer orientierte Produkte entwickeln wollen, werden Sie auch eine Organisation entwickeln müssen, die sich am Nutzer orientiert.

Da agile Organisationsgestaltung nicht allein mit diesen drei Konzepten bewältigt werden kann, sollten Sie und Ihre Topmanager sich auch mit den folgenden Themen vertraut machen:

  • Mastery, Autonomy and Purpose – Warum wir tun, was wir tun (Daniel Pink), um eine ressourcenorientierte Organisation zu gestalten, die Mitarbeitern die Möglichkeit zur Partizipation entlang ihrer Interessen und Fähigkeiten einräumt. Diese freiwillige Potenzialentfaltung hat für Sie positive ökonomische Konsequenzen.
  • Agile HR: Human Resources als ScrumMaster der Organisation, um die Mitarbeiter zur Selbstorganisation, zur Weiterbildung und zur Veränderungsarbeit zu befähigen.
  • Organisationaler Reifegrad: Verstehen Sie, wo Ihre Organisation aktuell steht, um Ihr Management innerhalb des spezifischen Reifegrades zu wirksamen Entscheidungen zu befähigen. Steuern Sie das Erreichen des nächsten Reifegrades in kleinen, konkreten Schritten.
  • Leadership Ladder (David Marquet): Manager und Mitarbeiter sollen in der Lage sein, selbstständig wirksame Entscheidungen zur Erreichung des Unternehmenszieles zu treffen. Um wirksames Entscheiden und Handeln zu unterstützen, ist es erforderlich, die unterschiedlichen Entscheidungsreifestufen der Manager und Mitarbeiter explizit zu machen und kontinuierlich zu erhöhen.
  • Erkennen und verstehen Sie die Identität Ihres Unternehmens. Welche Beschreibungen und Beobachtungen sind Spiegel dieser Identität? Veränderungen im Rahmen einer Transformation gelingen nicht gegen diese Identität des Unternehmens. So wird beispielsweise der Versuch, einen ehemaligen Staatskonzern mit der Identität „Wir arbeiten vorschriftsgemäß“ zu agilisieren nur dann gelingen, wenn diese Identität in die Transformation, zum Beispiel durch „agile Vorschriften“, einfließen kann.
  • Agile Skalierungsrahmenwerke: Die Herausforderung bei der Skalierung agiler Organisationen liegt unter anderem darin, die Markt- und Nutzerorientierung nicht zu Gunsten funktionaler Optimierungen zu verlieren. Schaffen Sie also auch in skalierten Umfeldern autonome Liefereinheiten, die vollständig unabhängig vom Rest des Unternehmens Wert an den Anwender ausliefern können.

Es hat sich bewährt, im Management ein fundiertes, gemeinsames Verständnis dieser Themenfelder zu erzeugen. Der Erfolg der tatsächlichen Umsetzung hängt maßgeblich von Ihrem Engagement und Ihrer gezielten Rahmensetzung ab.

Zusammenfassung

  • Übersetzen Sie die Implikationen aus der Therory of Constraints für Ihr Unternehmen
  • Verbieten Sie die vollständige Auslastung von Mitarbeitern und Maschinen und erzeugen Sie ein Management-Rahmenwerk, das den Mitarbeitern Slack einräumt
  • Untersuchen Sie die aktuellen Kommunikationsstrukturen in Ihrem Unternehmen und prüfen Sie, ob Sie diese in Ihren Produkten wiederfinden können

4. Die Methode und das Skillset

Den Fokus des Managementhandelns Ihrer Organisation auf das Erlernen von Fähigkeiten und Methoden agilen Arbeitens zu lenken, ist erst dann sinnvoll, wenn ein hinreichend stabiles Fundament durch die ersten drei Schritte gelegt wurde. Wir beobachten oft, dass die agilen Skills auf der Ebene einzelner Teams schnell Erfolg zeigen, an den bestehenden Organisationsstrukturen und an der Unternehmenskultur drohen die Transformationsbemühungen dann aber zu scheitern.

Sie als Gesellschafter prägen durch Ihr beobachtbares Verhalten das Verhalten der Topmanager und damit die Kultur des Unternehmens. Erst wenn sich eine Kultur agilen Arbeitens erkennbar ausbildet, wird die Vermittlung von Methoden und Fähigkeiten ökonomisch wirksam. Falls in Ihrem Unternehmen bereits Bottom-up-Ansätze agilen Arbeitens erkennbar werden, schaffen Sie am besten die Rahmenbedingungen, die dieses Arbeiten unterstützen.
Agile Skills und Methoden wie

entfalten im Sinne der Wertschöpfung eine größere Wirkung, wenn sie auf einen fruchtbaren Boden fallen, der von der Organisation vorbereitet wurde. Es ist in Ihrem Interesse, das Wissen über diese Fähigkeiten und Methoden durch das Topmanagement in einer Organisation verbreiten zu lassen und es ist sinnvoll, dass Sie sich diese Fähigkeiten zunächst selbst aneignen und die Methoden selbst nutzen.

Zusammenfassung

  •  Methoden und Skills sind die Saat, die auf dem fruchtbaren Boden der Unternehmensstruktur und -kultur ausgebracht wird
  • „Practise what you preach“ – Seien Sie als Gesellschafter Vorbild für Ihre Topmanager und das Unternehmen wird seine Kultur danach ausrichten

Hier geht es weiter mit den Schritten 5 bis 7!