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Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Entwicklung

„Aus Fehlern wird man klug, deshalb ist einer nicht genug.“ Wilhelm Busch

Ein wesentlicher Grundwert des agilen Modells der Selbstorganisation ist es, (Weiter-) Entwicklung als permanentes Element von Selbstorganisation zu implementieren und aktiv zu praktizieren. Teams in agiler Selbstorganisation reflektieren ihr Agieren auf den unterschiedlichsten Ebenen in ständigen kleinen und überschaubaren Einheiten mit Lösungsorientierung. Auf diese Weise optimiert sich das System und passt sich an innere und äußere Herausforderungen an, die in einer fluiden und komplexen Arbeitswelt zum Alltag gehören.

Die laterale Führung ist hier als Initiator, Beobachter und Innovator gefragt. Routinen sind per se nicht negativ, allerdings sollte immer wieder hinterfragt werden, ob sie noch funktional sind. Laterale Führungskräfte, die ja in der Regel sehr nahe an den Arbeitsprozessen und an den Menschen sind, haben die Möglichkeit, positive Irritationen zu erzeugen und Teams damit auf neue Lösungswege zu führen. Weiterentwicklung muss kontinuierlich aktiviert werden, ob situativ oder geplant, zum Beispiel in Retrospektiven. Das heißt auch: Veränderungen dürfen ruhig klein sein, schnell gehen und Spaß machen. Zu beachten ist nur, dass Teams an Veränderungen arbeiten, die sie selbst effektiv und nachhaltig umsetzen können. In diesem Zusammenhang kann Führung die Funktion übernehmen, die Commitments zu selbstgesteuerten Veränderungen von Arbeitsprozessen, Variablen der Teamdynamik oder des Kontextes etc. zu „kontrollieren“ und zu reflektieren.

Fazit zur lateralen Führung mit den glorreichen Sechs

Laterale Führung ist nichts Neues. Der klassische Projektleiter hatte schon immer diesen spezifischen Führungsstatus. Auch im Zuge verschlankter Hierarchien in den 1990er-Jahren hat man diese Führungsform verstärkt eingesetzt, um zu große Führungspannen auszugleichen. Häufig wurde die laterale Führung allerdings als zahnloser Tiger oder lahme Ente eher belächelt als wertgeschätzt und effektiv eingesetzt. Aktuell ist die Führung ohne disziplinarisches Mandat ein zentraler und elementarer Faktor von Prozessen der agilen Selbstorganisation in Teams aller Art. Sie ist, wenn sie entsprechend legitimiert und kompetent umgesetzt wird, ein unverzichtbares Element agiler Selbstorganisation. Weniger im Sinne von Macher (Manager), sondern tatsächlich im Sinne des Impulsgebers und Begleiters.

Das heißt konkret, präsent und initiativ zu sein, Zähne zu zeigen und eine spürbare Dynamik zu entwickeln, aber auch partielle Distanz und bewusstes Loslassen zu praktizieren. Laterale Führung bewegt sich in verschiedenen Ambivalenzen, die in der Praxis nicht immer leicht zu handhaben sind. Es gehört zum Handwerkszeug dieses agilen Führungsmodells, sich selbst, seine Wahrnehmungen, seine Hypothesen und nicht zuletzt sein Handeln kritisch zu reflektieren. Nur so kann man der Aufgabe gerecht werden, zwischen dem Geben von Freiräumen und dem Einhalten von Grenzen zu agieren, Orientierung zu geben und gleichzeitig eigene Wege zuzulassen, Standards und Routinen zu vertreten und dennoch die Flexibilität hochzuhalten, Transparenz zu vertreten, aber auch den Einzelnen zu schützen. Man nennt das auch „to ride the paradox“.

Die beschriebenen „glorreichen Sechs“ sind untrennbar miteinander vernetzt und beeinflussen sich gegenseitig. Es gilt also bei Interventionen, immer darauf zu schauen:

  • Wo setzte ich aktuell an, worauf liegt im Moment mein Fokus?
  • Wie wirkt sich das auf die anderen Elemente aus?

Im systemischen Sinn gibt es eher kein Ursache-Wirkungs-Prinzip, sondern ein „vermutetes Auslöserprinzip“. Das erfordert, die Gesamtheit der Elemente der agilen Selbstorganisation im Auge zu behalten und immer wieder zu reflektieren. Sie sind das Spielfeld für wirkungsvolles laterales Führungshandeln im Interesse selbstorganisierter Teams und Unternehmen, ihrer Produktivität und optimalen Performance.

 

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