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Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Synchronisation

Das vierte wesentliche Grundelement von Selbstorganisationsprozessen agiler Teams ist die Synchronisation in Bezug auf die Heterogenität der Individuen, hin zu einer kooperativen und synergievollen Einheit. Synchronisierung heißt, eine gemeinsame Wellenlänge zu finden und stetig weiter zu entwickeln. Je heterogener das Team, umso wertvoller, aber auch schwieriger und komplexer ist meist der Prozess des Synchronisierens. Synchronisation braucht es auf drei verschiedenen Ebenen der agilen Selbstorganisation:

  1. Auf der fachlichen Kompetenzebene (jeder weiß was der andere kann und wer, was situativ zu tun hat),
  2. auf der kommunikativen Verständnisebene (eine Sprache sprechen)
  3. und auf der Beziehungsebene (Wir-Gefühl, Teamspirit). Diese entsteht in erster Linie durch intensiven Kontakt, durch Kommunikation, Transparenz, mit- und voneinander lernen und gemeinsam gemachte Erfahrungen, vor allem im Arbeitsprozess.

Die höchste Stufe optimal synchronisierter Teams ist vor allem an der Qualität des Vertrauens zu- und untereinander erkennbar und am reibungslosen fachlichen Tun, das sich im Sinne hoher Produktivität bei bestem Klima abspielt. Synchronisation ist also Vertrauensmanagement.

Ein weiteres wesentliches Element von Synchronisation ist die Zugehörigkeit zu einem Team als geschlossenes System. Gerade in der (agilen) Projektarbeit mit wechselnden Teams ist es zentral, klare Zugehörigkeit (und wenn auch nur auf eine bestimmte Zeit) in der Teamdefinition zu schaffen. Und: Die laterale Führung gehört immer dazu!

Beziehungen bewusst gestalten

Laterale Führung hat in puncto Synchronisation die Aufgabe, den Kontakt zu fördern, gezielt Beziehungen zu gestalten sowie den fachlichen und sozialen Austausch von Informationen, Wissen, Erfahrungen, individuellen und kollektiven Erfolgen zu ermöglichen. Gerade im agilen Kontext spielen häufige und gezielt strukturierte Treffen eine wesentliche Rolle. Diese Formate zu nutzen, funktional zu strukturieren, aber auch Zeit zum persönlichen Kontakt zu ermöglichen, ist u.a. eine Führungsaufgabe (Moderator, Trainer). Aber auch die Ermutigung zur gemeinsamen Aufgabenbewältigung und Problemlösung zu zweit, zu dritt usw., im täglichen Arbeitsprozess, ist ein wichtiger Faktor der Synchronisation. Laterale Führungskräfte müssen dabei Vertrauen in das Know-how des Teams signalisieren und Risiko vor Kontrolle stellen. Know-how zeigt sich in komplexen Problemlösungsprozessen und im Mut zum Experiment. Hier kommt die oft beschworene positive Fehlerkultur ins Spiel.

Es ist faszinierend, einem Ruder-Achter bei der Arbeit zuzusehen oder einem Operationsteam im Operationssaal. Solche Performance-Teams sind immer hoch-synchron und beherrschen ihr Zusammenspiel im Schlaf. Auf die agile Produkt- bzw. Softwareentwicklung bezogen, kann man dieses Zusammenspiel zum Beispiel mit Mob Programming fördern, bei dem eine Aufgabe von einer Kleingruppe (z. B. fünf bis sechs Teilnehmer) an einem PC gemeinsam bearbeitet wird. Stimmt die Chemie, stimmen auch die Ergebnisse. Hinter solchen Teams steht auch eine Führung, die dazu motiviert, spontane Problemlösungsgruppen zu bilden (agile Spontanzirkel) und Innovation als Team zu kreieren. Auch Open Space Situationen wie Pausen oder gemeinsame außerdienstliche Aktivitäten fördern die Synchronisation. Führungskräfte sollten vor allem ein Auge darauf haben, dass Kopfmonopole aufgelöst und in das Ganze eingebracht werden.

Konflikte lösen und zur Optimierung nutzen

Dysfunktionale Auseinandersetzungen und Konflikte stören die Synchronisation massiv. Laterale Führungskräfte müssen hier also Augen und Ohren offen halten, um solche Konflikte frühzeitig zu erkennen, offenzulegen und offensiv aufzuarbeiten. Dazu gehören Mut und Risikobereitschaft. Konflikte im Team können aus der Führungsrolle heraus in verschiedenen Funktionen angegangen werden: Als Berater, Coach oder Moderator. Wichtig ist es (sofern man nicht selbst beteiligt ist – betroffen ist Führung allerdings immer), soweit als möglich neutral zu bleiben. Teams können Konflikte nicht immer aus sich heraus selbst lösen, besonders wenn sich Untergruppenkonflikte entwickeln. Hier gilt es, regelmäßige und fundierte Feedbackschleifen zu inszenieren und immer wieder mal ans Eingemachte zu gehen. Laterale Führung darf (muss) auch mal wehtun. Konflikte bedrohen zuerst einmal die Synchronisation und bremsen Produktivität und Performance. Eine Intervention durch die Führung kann (muss) daher ggf. auch die externe Unterstützung durch Mediation vorschlagen und engagieren.

Allerdings stecken in der Lösung von Konflikten auch immer Chancen für eine optimierte Synchronisation der Selbstorganisation. Der konstruktive Umgang mit Konflikten generiert neue Informationen und Perspektiven, frei nach dem Motto: Gewitter reinigen die Luft.

 

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