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Mats Hummels darf keine Tore schießen

Auf dem Fußballplatz hat jeder Spieler eine wesentliche Verantwortung. Die Stürmer sollen Tore schießen, die Mittelfeldspieler die Bälle nach vorne bringen, die Verteidiger sollen verhindern, dass die gegnerische Mannschaft trifft und der Torwart versucht, Schüsse aufs Tor abzuwehren und Elfmeter zu halten. Das bedeutet aber nicht, dass die Spieler nur genau und ausschließlich das machen. Wenn sich die Chance ergibt, darf auch mal ein Abwehrspieler ein Tor schießen oder ein Stürmer in der Abwehr aushelfen. Stellen Sie sich vor, Tore, die nicht von einem Stürmer geschossen werden, zählten nicht. Hummels trifft? Das entspricht nicht seiner Verantwortung als Verteidiger. Marko Arnautovic verhindert auf der Linie ein Tor des Gegners? Die Abwehr des Stürmers gilt nicht, die gegnerische Mannschaft bekommt ein Tor zuerkannt.

Und in der Entwicklung?

Was am Fußballplatz absolut undenkbar ist, scheint in der Entwicklung von neuen Produkten gang und gäbe. Dort gibt es oft einen Hardwareentwickler, der ausschließlich Hardware entwickelt, eine Konstrukteurin, die ausschließlich konstruiert, einen Technischen Zeichner, der ausschließlich Zeichnungen erstellt, eine Einkäuferin, die ausschließlich Teile einkauft, einen Softwareentwickler, der nichts anderes macht, als Software zu schreiben. Jeder hat seinen Bereich, für den er verantwortlich ist. Nur er kann die dort anfallenden Aufgaben übernehmen und nur in seinem Verantwortungsbereich kann er arbeiten.

Wenn wir in Unternehmen neue agile Teams aufsetzen, lautet einer der ersten Einwände, die wir hören oft: „Ich bin Konstrukteur, ich darf nur konstruieren.“ oder „Ich teste nicht, dafür haben wir Versuchsmitarbeiter.“ Die Möglichkeit, außerhalb des eigenen Bereichs zu arbeiten oder zu helfen wird gar nicht in Betracht gezogen. Fehlt es zum Beispiel akut an freien Zeichnern oder ist der Teamkollege überlastet, kommt es selten bis gar nicht vor, dass der andere Kollege, der vielleicht die nötigen Fähigkeiten hätte, dem ersten hilft und somit das Projekt nach vorne bringt.

Was ist der Grund dafür? Hier sind einige Hypothesen:

  • Ich will keine Fehler machen, deshalb helfe ich nicht.
  • Ich bin überlastet, deshalb helfe ich nicht.
  • Ich kenne mich im benötigten Fachgebiet nicht aus, deshalb helfe ich nicht.
  • Ich mag meinen Kollegen nicht, deshalb helfe ich nicht.
  • Mein Chef verbietet mir zu helfen, da ich überqualifiziert bin und das ja Ressourcenverschwendung wäre. (Ja, auch schon erlebt.)

Würden die Teammitglieder ein bisschen nach links und rechts neben ihrem eigenen Verantwortungsbereich schauen (dürfen), würden sie merken, dass sie sehr wohl helfen können.

T-shaped Professionals in der Produktentwicklung

Auch wenn der Verteidiger seine große Stärke in der Abwehr ausspielen kann, sind seine Fähigkeiten als Stürmer trotzdem gut genug, um auch mal ein Tor zu machen. Der Verteidiger reagiert situativ und flexibel auf die aktuellen Anforderungen, anstatt sich zurückzuziehen und darauf zu warten, dass der Gegner den nächsten Angriff startet. Auch wenn der Stürmer im Mittelfeld aushilft, ist er nach wie vor Experte im Schießen von Toren. Oftmals braucht es nicht DEN Topspieler mit den besten Fähigkeiten, sondern nur jemanden, der zur richtigen Zeit am richtigen Ort das Richtige tut, um den Teamerfolg zu gewährleisten. Genau so verhält es sich auch in der Entwicklung. Der Konstrukteur konstruiert, doch wenn er Zeit hat, darf er ruhig auch mal testen oder in der Fertigungs- oder Prozessplanung unterstützen. Das macht ihn nicht weniger zu einem Experten. In der agilen Community nennt man Mitarbeiter, die fachliche Expertise in ein paar speziellen Bereichen haben und darüber hinaus über Basiswissen in angrenzenden Bereichen verfügen „T-shaped Professionals“. Sie werden erstaunt sein, in wie vielen Bereichen außerhalb der eigenen Verantwortung man durchaus sinnvoll helfen kann.

Ein sehr positives Beispiel für diese Hilfsbereitschaft liefert eine niederländische Firma für Belüftungssysteme, in der ich einige Projekte begleiten durfte. Dort hat in einem Projektteam ein Mitarbeiter aus der Fertigungsprozessplanung in einer Phase, in der er eigentlich noch nicht so viel zu tun hatte, gerne und wie selbstverständlich den restlichen Teammitgliedern seine Hilfe angeboten. Die Designer im Team, die sonst regelmäßig mit neuen Aufgaben zugemüllt wurden, konnte er unterstützen und entlasten, obwohl er nicht in seinem Fachgebiet gearbeitet hat. Das hat dem Projekt und allen Mitgliedern gut getan und Ruhe ins Team gebracht. Das war die Theory of Constraints in Reinkultur: Der größte Engpass wurde aufgelöst, der Durchfluss an der richtigen Stelle erhöht.

Designated Teams fördern nachhaltige Zusammenarbeit

Die Voraussetzung dafür: Offenheit und eine nachhaltige Teamzusammensetzung. Nur wenn die Teammitglieder das Gefühl haben, sagen zu dürfen, dass sie Zeit frei haben, ohne vom eigenen Chef und Abteilungskollegen dafür mit einem Maulkorb bestraft zu werden, werden sie das auch tun. Da Fairness nach dem SCARF-Modell von David Rock ein menschliches Grundbedürfnis ist, muss außerdem absehbar sein, dass der Gefallen, der da geleistet wird, später auch wieder zurückgezahlt werden kann. Werden die Designer später aus dem Team genommen, ohne dass sie sich revanchieren konnten, wird der Prozessplaner einmal und nie wieder geholfen haben. Aus diesem Grund ist die Konsistenz im Team so wichtig. Das Stichwort hier lautet „designated teams“.

Fußball ist eine Teamangelegenheit, genau wie die Entwicklung neuer Systeme oder Software und nur wenn alle zusammenarbeiten, wird man das Spiel am Ende auch gewinnen. Da zählen Tore vom Verteidiger genauso viel, wie Tore der Stürmer. Lassen Sie Ihr Team also auch wirklich als Team arbeiten. Und trauen Sie sich, auch mal über Ihren Schatten zu springen. Sie und Ihr Team werden daran wachsen und davon profitieren.