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Die agile Company im Selbstversuch oder: Wie agil sind eigentlich agile Berater?

Juni 2015. Mit einer Gruppe von Top IT-Managern arbeiten wir von borisgloger consulting im Rahmen unseres Transition Teams an der Veränderung von Rahmenbedingungen für agile Projekte im Konzern. Und es ist der letzte der dreiwöchentlich stattfindenden Workshops vor der Sommerpause. Bevor es in die Sommerpause geht, gibt es für jeden der Teilnehmer noch eines von zehn Büchern zur Auswahl für die Sommerlektüre. Als ich zusammen mit den Kollegen die Bücher kurz vorstelle (das Spektrum reicht von der Biographie von Elon Musk bis zu Microservices) halte ich ein Buch hoch über aller Köpfe und mache eine längere Pause als sonst. Dieses Buch sollten Sie eigentlich nicht lesen sage ich zu den Teilnehmern. Wir haben es in der Beratung bei borisgloger consulting vor einem Monat auf einem unserer internen Weiterbildungsveranstaltungen durchgearbeitet. Und sogar uns, die wir uns für Cutting Edge halten (Stichwort „eat your own dogfood“), ist bei der Lektüre und Annäherung an die praktische Umsetzung der Atem gestockt. Die Teilnehmer schauen auf das Buch, das durch meine gestreckte Hand schier unerreichbar scheint. Sie lesen den Titel: „Reinventing Organizations“. Und schon drehe ich mich um und lege das Buch zur Seite. Nein, das will ich ihnen nicht antun. Lesen Sie die agilen Bestseller und Methodenbücher oder Biographien oder sonst irgendeine leichte Kost. Das hier ist nichts für den Sommer. Einer der erfahrensten Manager in der Runde reklamiert das Exemplar für sich. „Na gut“, sage ich, „auf Ihre Verantwortung.“

Tu, was du predigst

Nicht ganz ein Jahr später leben wir in unserem Unternehmen, bei borisgloger consulting, einige der Prinzipien, die Frederic Laloux in seinem Buch anhand von Case Studies gut aufbereitet anbietet. Darunter auch den „konsultativen Einzelentscheid“ – jede und jeder darf alles entscheiden, was er oder sie will. Unter einer Auflage: Er oder sie berät sich mit den KollegInnen, um eine gute Basis für die Entscheidung zu gewinnen. Und dann entscheidet er oder sie. Und trägt die Verantwortung. So einfach ist das. Und in der Praxis? Ein großer Schritt aus dem regulierten Miteinander in die Selbstorganisation.

Die erste Aprilwoche in Wien. Wir treffen uns wieder. Knapp 30 Beraterinnen und Berater, Backoffice, Sales, HR, Marketing, Geschäftsführung sind im Raum. Was wir an diesem Tag beginnen, ist der nächste, logische, konsequente Schritt. Wir beschließen, die komplette end2end Verantwortung in unsere Teams zu legen. So wie es Laloux in seinem Buch geschildert hat und unter anderem von Unternehmen wie LIIP praktiziert wird. Die bislang zentralen Funktionen  wie HR, Sales, Marketing bestehen in der Übergangsphase weiter, um die Teams zu unterstützen.

Und das sind die Prinzipien, die wir uns mit auf den Weg geben:

  1. Grundlage bildet unser Solidaritätsprinzip – alle Teams stehen füreinander ein
  2. Teams stellen sich x-funktional auf
  3. Teams sind vollumfänglich wirtschaftlich verantwortlich
  4. Teams sind auf Wachstum ausgerichtet; Wachstum durch neue Berater
  5. Das Spin-off-Prinzip: Nach 9 Monaten und/oder bei Erreichen einer Teamgröße von 9 Mitgliedern streben wir eine erste Teilung an

In diesem Vorhaben unterstützen erfahrene Executive Consultants die Teams als Business Angels – vom New Business Development bis zur Teamentwicklung.

So weit die Theorie. Nun zurück zu dem Abend, an dem wir uns diese Verfassung gegeben haben. Es ist 17.00 Uhr. Wir sind von den Themen des Tages und unserem Schritt nach vorne schon ein wenig erschöpft. Einerseits ist ganz klar – ja, das ist unser Weg nach vorne, um wachsen zu können. Jede und jeder für sich, aber auch als Unternehmen. Und doch. Was macht das jetzt mit all dem gelernten Verhalten, das auch wir aus unseren Vorbeschäftigungen mitgebracht haben? Mein Karrierepfad hat in einem durchwegs hierarchisch organisierten Kontext begonnen. Und wir haben schon einmal den Versuch mit Teams gestartet und sind an den Punkt der Team-Leads gelangt, womit Agilität in dieser Dimension in unserem Unternehmen als gescheitert zu bezeichnen war. Auch ein Learning. Dennoch. Irgendwas sagt uns, diesmal werden wir es schaffen. Wir haben uns über die letzten Jahre miteinander ein ganzes Repertoire an agilen Fähigkeiten und vor allem an einer agilen Kultur erarbeitet. Nicht zuletzt hat uns eine dreitägige Klausur, die ausschließlich unserem Umgang miteinander und unseren eigenen Mustern gewidmet war, für diese nächste Stufe gerüstet. Heute haben wir im Umgang und der Diskussion eine Kultur, die uns erlaubt, auch heikelste, zwischenmenschlich problematische Begegnungen gemeinsam zu meistern.

Es ist klar. Es gibt kein anderes Team, keine andere Konstellation, mit der ich mich in dieses Experiment wagen würde. An diesem Abend Anfang April wird klar: Wenn ich an so einem entscheidenden Umbruch teilhaben kann (und zwar nicht als Berater), dann hier und mit diesen Kolleginnen. Überall anders wäre das bloß eine Strukturmaßnahme oder ein strategischer Move, der so sicher scheitern würde.

Noch sind wir zwischen Zuversicht, Zutrauen und Unsicherheit als Gruppe aufgestellt. Und jeder hat ein wenig von allem in sich. Das ist zu spüren. Also entschließen wir uns vor der geplanten Pause dazu, diesen Schritt – wie schon die Einführung des konsultativen Einzelentscheids – auf freiwilliger Basis einzuführen. Nach der Pause sollen jene ihren Namen auf ein Flipchart schreiben, die so ein Team starten möchten.

Dann passiert das Unglaubliche. Es ist fast 18.00 Uhr, wir sind aus der Pause zurück. Kolleginnen stellen sich vor und pitchen um Teammitglieder. An einem Punkt, wo sonst Erschöpfung herrscht, kommt neue Energie in den Raum. Teams bilden sich. Wir beschließen, noch eine Stunde zu investieren. Und in den Teams wird gearbeitet, geklärt. Der Raum ist voller Inspiration und Energie. Wir sind, wie man so schön sagt „airborne“. Als Business Angel besuche ich meine Teams. Ich bin eingeladen. „Wie sollen wir heißen?“, ist die Frage. Ich darf Ideen einbringen. Das Team macht, was es will. Und das fühlt sich gut an.

Am nächsten Abend treffen wir uns wieder, die Team Product Owner und ich. Ein Abendmeeting nach einem Beratertag und einer Zugfahrt, auf das ich mich schon jetzt freue. Wird alles von alleine gehen und ab jetzt einfach wie am Schnürchen laufen? Wohl kaum. Wir arbeiten an sehr exponierten Projekten, die mitunter entlang des kritischen Pfads geplant sind. Produktentwicklung ist und bleibt ein unwegsames Gelände und Überraschungen lauern auf jedem Weg. Und dennoch. Wir gehen als crossfunktionale Teams in unsere Challenges, mit einem erneuerten, vielleicht noch ein wenig agilerem Verständnis.