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Steuern mit dem Taskboard

Wie im ersten Teil „Taskboard Basics“ beschrieben, sind Taskboards ein einfaches, aber wirkungsvolles Mittel, um einen Überblick über den Arbeitsfortschritt von Teams zu geben. Manchmal auch mit brutaler Ehrlichkeit. So erlebt in einem Daily vor einem vielzeiligen, ein wenig zerfleddert wirkenden Taskboard. Bei vielen Storys hingen einzelne Tasks „in progress“, Punkte für hängengebliebene Tasks wurden schon nicht mehr verzeichnet und ganz unten prangte die Zeile für „Sonstiges“. Resultat: Wir rackerten uns ab, bekamen aber kein einziges Ding fertig. An priorisiertes Abarbeiten war gar nicht zu denken.

Das Resultat des Sprints waren viele offene, halbfertige User Storys. Jedes Teammitglied hatte bei fast jedem Thema ein wenig mitgestaltet. Bei vielen Storys war der letzte Schritt zur Erfüllung der Akzeptanzkriterien aber noch nicht erledigt oder sogar unklar. Spätestens nach dem nächsten Sprintwechsel verursachten die unfertigen Storys und das noch immer mit denselben Themen vollgepackte Taskboard Schmerzen – und die führen bekanntlich zur Veränderung. In unserem Fall durch eine Intervention von zwei Teammitgliedern. Das Taskboard ist immerhin nicht nur ein Reportingtool, es bietet auch die Möglichkeit, die Arbeit aktiv zu gestalten.

Nach dem Motto „Stop starting, start finishing“ wurde das Taskboard umgebaut und die Regeln der Zusammenarbeit wurden geändert: Neben der User Story wurde nun das zugehörige Akzeptanzkriterium, auf das wir uns geeinigt hatten, explizit gemacht; unter der ersten User Story prangte ein dicker Strich. Die Aussage war klar: Wir greifen die zweite User Story erst an, wenn die erste User Story abgeschlossen ist. Bis dahin unterstützt jedes Teammitglied die Kollegen oder hat eben Slack. Ein gewagter Ansatz. Das Team committete sich trotzdem. Versuchszeitraum: ein Tag.

Acht Stunden später

Am Ende des ersten Tages war die Zahl der Tasks gestiegen, da Kollegen ihre Aufgaben kleiner geschnitten hatten, um Teile auf andere Teammitglieder auszulagern. 19 Tasks done, fünf andere auf „to do“ oder „in progress“. Die Disziplin hatte gehalten, keine anderen Baustellen wurden aufgerissen. Die Lieferung der Story war nicht innerhalb eines Tages möglich, aber wir standen kurz vor der Fertigstellung unserer Delivery. Das Experiment hatte sich bewährt.

Unser Fazit

Durch die Fokussierung haben wir drei Ziele erreicht:

  • Das Augenscheinlichste war die Verbesserung des Durchsatzes. Durch die Zusammenarbeit im Team und die gegenseitige Unterstützung konnten wir unsere Lieferungen fokussieren und beschleunigen.
  • Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind, lag das auch daran, dass unangenehme Tasks nicht mehr liegen bleiben konnten. Die Umgestaltung des Taskboards hat also dazu geführt, dass wir auch Themen anpackten, die sonst, zum Beispiel wegen mangelndem Wissen, liegen geblieben wären. Durch die Arbeit im Team konnten wir aber gemeinsam über unseren Schatten springen und am Ende des Tages noch voneinander lernen.
  • Und zu guter Letzt können wir jetzt eine klarere Aussage über unsere Lieferfähigkeit treffen: Selbstverständlich kann es sein, dass am Ende eines Sprints noch Storys offen bleiben; durch das fokussierte Arbeiten am Taskboard können wir aber viel genauer einschätzen, wie weit wir gekommen sind, und wo die Grenzen unserer Lieferfähigkeit liegen.