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Die Scrum-Implementierung – zwischen absoluter Planung und Intuition

„Wir machen jetzt Scrum.“ Ansage. Immerhin. Das Management hat gesprochen. Noch nicht ganz SMART formuliert, über die Messbarkeit und die Geschwindigkeit könnte man noch streiten, aber die Richtung  ist eindeutig. Egal, ob Sie in Wahrung alter Gewohnheiten einen Report befüllen müssen, sich den Grundsätzen des klassischen Projektmanagements verpflichtet fühlen oder einfach nur gerne strukturiert arbeiten: Eine Checkliste, Themenübersicht oder irgendein anderes Stück Papier, das die vielen kleinen Zahnrädchen darstellt, die Stück für Stück justiert werden müssen, „wenn wir jetzt Scrum machen“, könnte dabei durchaus hilfreich sein. (siehe dazu Boris‘ Blog: Das geheime Leben der Checklisten)

Für ein Beratungsunternehmen wie unseres wäre es legitim, mit der ultimativen Checkliste als Planungs- und Assessment-Tool in ein Projekt zu gehen – Wirtschaftsprüfer gehen ja auch schematisch vor. Gibt es denn eine Copy-Paste-Lösung, die externe Experten im Rahmen eines Beratungsauftrags zur Verfügung stellen können? Oder müssen sich Einsteiger durch einen Berg an Scrum-Literatur kämpfen, um für eine vernünftige Implementierung auch ja nichts zu vergessen?

Checkliste, ein Versuch

Da der Wunsch nach einer Checkliste nachvollziehbar ist, versuchen wir, sie gemeinsam zu erstellen. Für den Anfang schlage ich vor, dass wir uns an der Struktur des Scrum-Flows orientieren. Wir listen also alle Rollen, Meetings und Artefakte auf. In einem weiteren Schritt nehmen wir die einzelnen Bestandteile unserer Liste und versuchen uns vorzustellen, was denn alles (nicht) funktionieren kann oder soll und im Idealfall auch messbar wäre. Hat das Team geliefert, was committet wurde? Wie lange ist das Selected Backlog? Und wie oft haben wir es eigentlich geschafft, User an unserem Sprint teilhaben zu lassen? Der Ordnung halber sollten wir uns gleich auf eine Vorgehensweise einigen, die wir beachten:
Schritt 1: Welches Impediment können wir im Bezug auf den aufgelisteten Bestandteil ableiten? (1)
Schritt 2: Wie lässt sich über unsere Checkliste ein Soll-Ist-Vergleich umsetzen? (2)
Schritt 3: Wie können wir uns dem Soll nähern? Die Lösung eines potenziellen Problems ist ja in Wirklichkeit Ziel der Übung! (3)

Das gehört zu …?

Während wir also eine – relativ lange – Liste kleiner Zahnrädchen erstellen, werden wir zu irgendeinem Zeitpunkt feststellen, dass manches nicht unmittelbar zuordenbar ist. Pünktlichkeit – Bestandteil aller Meetings. Ja, wichtig! Sehr wichtig! Daher potenzielles Impediment. (1) Aber gehört die Pünktlichkeit in die Rollen- oder in die Meetings-Rubrik unserer Liste? Da wir die Checkliste erstellen, um unsere Zahnrädchen Stück für Stück zu bewegen und das Meeting nichts dafür kann, dass ein Kollege „schnell noch etwas fertig machen musste“ und alle anderen warten lässt, ist es meiner Meinung nach den Personen, also den Rollen zuzuschreiben. Nachdem das erklärte Ziel der Übung aber eine Verbesserung des Status quo ist und es nicht um Stigmatisierung oder Zu-Tode-evaluieren geht, bietet es sich an, bei den Rollen eine übergeordnete Position für „das Team“ zu bilden. Das Thema Pünktlichkeit betrifft ja alle.

Es ist für eine Gruppe relativ leicht zu bestimmen, ob alle Teilnehmer pünktlich zu einem Meeting erschienen sind und selbstverständlich können wir über den ermittelten Pünktlichkeitswert des Teams eine beliebige Skala legen, die Ist und Soll visualisiert. (2) Auch die Akzeptanz gemeinsamer Normen erscheint ein durchaus erreichbares Ziel. Jede Gruppe kann für sich feststellen, ob es in Ordnung ist, dass ein oder zwei Mal pro Sprint jemand zu spät kommt oder ob Verspätungen generell nicht geduldet werden. Sobald der Punkt erreicht ist, an dem das Team für sich festlegt, dass das Maß voll ist und die mangelhafte Pünktlichkeit zum Impediment erklärt wird, lässt sich das Impediment auch mit einem einfachen Mittel beseitigen: Selbstdisziplin. Im Zweifelsfall ein deutliches Zeichen der Gruppe, dass Verspätungen nicht weiter toleriert werden. Das muss keine groß angelegte Intervention sein, oft hilft es, das Meeting ohne die zu spät Kommenden zu beginnen oder die Türen des Meetingraums pünktlich zu schließen. In den meisten Fällen zeigt ein kleiner Wink mit dem Zaunpfahl bereits große Wirkung. (3)

Schubladenprobleme

Während wir unsere Liste weiter vervollständigen, werden wir zwangsläufig auf Faktoren treffen, die sich trotz übergreifender Kategorien wie „Team“ nicht eindeutig einer Schublade zuweisen lassen. Oft finden sich auch Dinge wie die Kaffeemaschine auf dem Impediment Backlog. Eindeutig kein Team-Thema, auch in der Rubrik „Infrastruktur“ wäre die Kaffeemaschine in einem IT-Umfeld eher exotisch. Trotzdem nicht zu vernachlässigen! Wenn ich als externer Consultant in ein Unternehmen komme und eines der ersten Leiden, die ich zu hören bekomme, ist der Zustand der Büro-Kaffeemaschine, erlaubt mir das zwei Schlussfolgerungen: Das Thema beschäftigt die Mitarbeiter wirklich und ich habe die Möglichkeit, über einen Quick Win die Motivation des Teams zu erhöhen und schrittweise Vertrauen zu erlangen.Wir nehmen uns Themen wie einer neuen Kaffeemaschine also gerne an.

Nachdem wir den Status der Kaffeemaschine mit 0 oder 1 bewertet haben (Schulnoten finde ich persönlich etwas überzogen), arbeiten wir uns in der Liste weiter vor. Auf der Liste der vergleichsweise kritischeren Erfahrungen, die man als Consultant machen kann, rangiert der Satz „der ScrumMaster ist das Impediment“ schon weiter oben. Ohne auf  Details einzugehen oder zu wiederholen, wieso es in Change-Prozessen so weit kommen kann, kann man hier in kurzen Worten feststellen:

  • Ja, das Impediment hat seine Legitimation. (1)
  • Ja, der Zustand kann – aus subjektiver und objektiver Wahrnehmung – eindeutig festgestellt werden, vielleicht können wir auch einen Soll-Stand definieren (2), aber
  • nein, eine quantitative Bewertung hilft uns nicht, um konkrete Maßnahmen zur Lösung des Impediments abzuleiten. (3)
  • Und NEIN, wir können den ScrumMaster nicht so einfach ersetzen wie eine Kaffeemaschine.

Das Problem erfordert also offensichtlich eine qualitative Betrachtung. Auch qualitative Betrachtungen stoßen jedoch an ihre Grenzen! Verdeutlichen wir uns das anhand einer anderen Frage unserer Checkliste: War das Format der letzten Retrospektive für die Situation des Teams angemessen? Ja, auch dieser Punkt verdient die Aufnahme in unsere Checkliste. (1) Aber spätestens beim Versuch der Feststellung und Bewertung sehen wir uns mit einem anderen Problem konfrontiert: Selbst wenn unsere Retro gut war und das Format in der Situation für alle Teilnehmer als passend erschien: Woher können wir wissen, dass es da draußen nicht irgendwo ein besseres Format gibt?

Eine schwierige Frage, welche die Legitimation von Checklisten und Bulletpoints als absolute Tools zum Assessment endgültig in Frage stellt. So hilfreich ein reflektierender Leitfaden sein kann, so deutlich sind seine Grenzen. Um diese Grenzen zu überschreiten, gibt es für ScrumMaster nur einen Lösungsansatz: Erfahrung sammeln, laufend dazulernen und auch auf die Intuition hören! Das mit der Bewertung unserer Bulletpoints kommt dann von selbst, ganz ohne Papier.