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Kontrolle und Selbstorganisation – zwei Seiten einer Medaille

Welches agile oder nicht-agile Framework soll man denn nun nehmen, um sein Unternehmen auf die Zukunft auszurichten? Diese Frage ist gar nicht so einfach zu beantworten, aber arbeiten wir uns der Reihe nach durch.

Brauchen wir das klassische Projektmanagement eigentlich noch?

Ich würde mal sagen: nein. Gebraucht wird es nicht mehr, denn es gibt unzählige andere Methoden, die sich auf allen Fachgebieten bewiesen haben. Kanban, Scrum oder Holocracy – wählen Sie Ihren Favoriten. Sie finden sicher etwas, das sich in Ihrer Umgebung umsetzen lässt. Die große Frage, die Sie sich jetzt wirklich und ernsthaft stellen müssen und die essentiell für Ihre weitere Wahl ist, ist aber eine ganz andere.

Sind Sie bereit, die Kontrolle abzugeben?

Das meine ich vollkommen ernst. Denken Sie darüber nach und seien Sie ehrlich zu sich selbst. Wenn Sie nicht bereit sind, die Kontrolle abzugeben, lassen Sie Versuche mit allen Methoden sein, die etwas mit Selbstorganisation zu tun haben. In agilen Frameworks wird Selbstorganisation dadurch gestärkt, dass Mitarbeiter ihre Ideen ausleben. Diese Frameworks basieren darauf, dass der Status Quo in Frage gestellt werden darf und soll, damit im nächsten Schritt eine Optimierung stattfinden kann. Das kann aber nicht passieren, wenn das Management sicherstellen will, dass alles unter seiner Kontrolle bleibt. Wenn ich etwas kontrollieren möchte, brauche ich ein engmaschiges Netz an Kontrollmechanismen in strukturierter Form. Jede von der Norm abweichende Reaktion soll in diesem Kontrollsystem auftauchen und gemeldet werden. Neue Ideen liegen logischerweise außerhalb der üblichen Prozeduren (sonst wären sie nicht neu) und führen daher zu einer Alarmreaktion des Kontrollsystems.

Was passiert nun, wenn ich meine Mitarbeiter in einem Kontrollsystem dazu ermutige, selbstorganisiert zu handeln? Wenn gar nichts passiert, dann glauben sie mir vermutlich nicht und machen einfach weiter wie bisher. Wenn die Mitarbeiter das Angebot, selbstorganisiert zu agieren, angenommen haben und nun ihre Verbesserungsideen und -konzepte einbringen, fangen in allen möglichen Abteilungen auf dem Kontrollpult die Warnleuchten zeitgleich zu piepsen und blinken an.

Am Wendepunkt

Jetzt müssen Sie sich entscheiden: Was tun Sie? Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern in dem Wissen, dass Sie nicht alles kontrollieren können? Falls ja, dann schalten Sie das Kontrollpult aus und machen Sie sich mit dem Team auf eine Reise mit ungewissem Ausgang – aber in dem Wissen, dass alle ihr Bestes tun werden, das Ziel (den zufriedenen Kunden) zu erreichen. Falls nicht, dann bleiben Sie doch einfach beim klassischen Projektmanagementansatz und ersparen Sie sich und Ihrem Team viel Ärger. So ein ständig piepsendes und leuchtendes Kontrollpult macht einen wahnsinnig, wenn man es nicht absteckt. Machen Sie Projektpläne und versuchen Sie, die Projekte möglichst klein zu halten, dann ist die Erfolgswahrscheinlichkeit am größten.

Was aber nicht funktioniert, ist selbstorganisierte Mechanismen leben zu wollen und dabei die Kontrolle nicht abzugeben. Selbstorganisation heißt per se: Kein anderer organisiert und kontrolliert mich. In diesem Fall sind es tatsächlich zwei Seiten einer Medaille, Sie können nicht A und B haben. Es gibt viele Frameworks, die versuchen werden, Ihnen A und B zu verkaufen. Auf ihre Art funktionieren sie auch mit etwas Glück, aber Sie bleiben doch weit hinter dem wahren Potential zurück, das ein Unternehmen als selbstorganisierter Mechanismus freilegen kann.

Dabei geht es gar nicht so sehr um quantitative Leistung. Ich personifiziere mich mal kurz als Firma und stelle mir die folgende Frage: Wie kann ich mich am besten an ständig wechselnde Umgebungsbedingungen anpassen und weiterentwickeln? Im Kontext des klassischen Projektmanagements und eher selbstorganisierter Organisationsformen gibt es zwei Antwortoptionen:

  1. Durch eine Menge von selbständigen Menschen, die ihr Bestes tun, um mich zu erhalten.
  2. Durch eine Menge von Menschen, die von einigen wenigen Menschen mit mehr oder weniger starken Machtinteressen kontrolliert und gesteuert wird.

Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber ich fühle mich bei den selbstständig denkenden Menschen wesentlich besser aufgehoben. Wenn Sie das auch so sehen, dann ist es an der Zeit, sich auf die Reise zu machen und sich intensiver mit agilen Optionen zu beschäftigen.

  • Ruth Wächter

    Dieser Artikel über Selbstorganisation ODER Kontrolle trifft mich und meine Situation ins Zentrum!
    Zur
    Zeit stelle ich selbst genau diese Grundsatzfrage, ob ich wirklich
    entschlossen auf die Selbstorganisation hinarbeiten soll als Scrum
    Master – mit einem Team, wo nicht sicher ist, ob sie das wollen und
    können…… oder ob ich unter dem Deckmantel der noch vorhandenen
    Strukturen bleibe und alle noch ein Weilchen „abgesichert“ weiterlaufen
    lasse.
    Es geht ja nicht nur darum, ob das TEAM das packt, sondern ob ich SELBST es packe.

    Eins
    weiß ich aus eigener Erfahrung: man schaltet ja erst dann ernsthaft auf
    „richtige Selbstorganisation“ um, wenn auch die Ansage bis in die
    letzte Konsequenz ernst gemeint ist und die Lage „ernst wird“.

    Ein toller Artikel!

    Gruß
    von Ruth

    • Vielen Dank für Dein Lob und deinen Kommentar, das hat mich sehr gefreut.

      Es ist tatsächlich so und wir erleben es immer wieder so: Wenn es ernst wird ist es der Scheidepunkt der Autonomie versus Kontrolle. Zu einfach ist es dann oftmals in die alten Strukturen zurückzufallen – deswegen begleiten wir auch oft auch die Firmen als ScrumMaster oder Coaches vor Ort um ein anderes System aufzuzeigen.
      Meiner Erfahrung nach geht es aber nicht darum, dass wir auf diesen Weg fehlerfrei bleiben (Agil per se impliziert einen schnellen Lernmechanismus aufgrund der Iterationen). Wichtig ist letztendlich ob die Einstellung und die Überzeugung stimmen – Wenn man an die Werte hinter Scrum glaubt, ist ein ScrumMaster der seine Fehler zugeben und vor sich und anderen eingestehen kann wesentlich erfolgreicher (weil menschlicher) als einer der glaubt alles richtig machen zu müssen – das habe ich selbst auf die harte Tour gelernt.

      Agil ist ein Weg und wie wir den gehen bleibt uns selbst überlassen – eine der wenigen Grundvoraussetzungen ist einfach der Glaube dass das alte Paradigma von der Kontrolle von Menschen ausgedient hat, weil eine Person nicht mehr alle Informationen besitzen kann. Dementsprechend gehört auch der Glaube dazu dass wir anderen Menschen vertrauen können und gemeinsam lernen werden.

      Liebe Grüße,
      Wilfried

  • Peter Jetter

    Ich habe mit Projektportfolios in Konzernen gearbeitet. Die Annahme, dass mehr Kontrolle(= weniger Autonomie) zu besserer Portfolio-Performance führt war in der Regel kaum belegbar (außer in „Controlled Environments“). Erfolgsquote deutlich unter 50% bei nicht-agilem Vorgehen (Erfolg = Abweichung bezüglich budget, time, scope, quality < 10%). In der Regel massive(teure) Abweichung bei mindestens einer Zielvorgabe bei den Nicht-Erfolgen.

    Agile Vorgehensweisen gehen von veränderlichem scope aus. Von daher muss Erfolg anders definiert sein. Grundsätzlich werden die Erwartungen mit Agil nur geringfügig häufiger erfüllt, aber die massiven Zielabweichungen bei Nicht-Erfüllung fallen weg. Und darin liegt – über das ganze Portfolio gerechnet- der Gewinn.

    • Vielen Dank für Deinen Kommentar.
      Du hast vollkommen Recht. Wir wissen heute, dass nur 10-20% der Features wirklich benötigt werden und viele zusätzliche Features im Scope definiert werden, weil man Sie ja mal brauchen könnte. Unter dieser Prämisse ist auch der variable Scope so wichtig.
      Erfolg ist im agilen Umfeld letztendlich der begeisterte Kunde, aber bis dahin kann es oft noch ein weiter weg sein, wenn eine Organisation diese Zusammenarbeit lange nicht mehr gewohnt ist.

      • Peter Jetter

        Die Kundenbegeisterung muss aber finanziell messbar sein (top und/oder bottom line growth). Kundenbegeisterung die mehr kostet als sie bringt ist kein Unternehmensziel.

      • Prinzipiell sollte sich die Kundenbegeisterung natürlich in top-/bottom line growth zeigen.
        Dabei sollten wir aber die Sicht auf die Gesamtfirma nehmen und nicht auf ein bestimmtes Projekt. Ein begeisterter Kunde mag uns über das aktuelle Projekt hinaus Wachstum und neue Ideen ermöglichen (Mundpropaganda zu anderen potentiellen Kunden, Folgeaufträge, gemeinsames Brainstorming für neue Produkte). Wir sehen z.B. in unserem Geschäftssegment, dass wir durch begeisterte ehemalige Kunden, Monate später Folgeaufträge von anderen Kunden erhalten. Das war zur Zeit des Auftags bei dem ehemaligen Kunden in keiner Form quantitativ erfassbar, hat aber langfristig unsere Zahlen natürlich verbessert. Der (langfristige) Mehrwert lässt sich also oftmals nicht zeitnah quantitativ erfassen.