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Warum ScrumMaster eskalieren müssen

Worum geht es eigentlich wirklich beim ScrumMaster-Dasein? Dazu gibt es so viele unterschiedliche Ideen wie ScrumMaster. Letztendlich geht es um die Performance des Teams und damit verbunden um die Lösung von Impediments. Wieder so weitläufige Begriffe – was bedeutet das konkret? Vielleicht bin ich einer der Facetten schon mal näher gekommen. Vor kurzem wurde in unserem internen Company Review in der Retrospektive die folgende Frage gestellt: Was hat uns im letzten Sprint produktiv gemacht?

Eine meiner ScrumMaster-Kolleginnen meinte, es seien vor allem die Eskalationen gewesen. Ihr Mentor habe einmal gesagt: „Jede Eskalation bewirkt etwas Gutes.“ Sie habe es am Anfang nicht geglaubt, aber in der letzten Zeit habe sie ohne Ende eskalieren müssen und die Aussage habe sich bewahrheitet.

Für mich ein AHA-Moment. Vor allem deshalb, weil es Situationen gab, in denen ich – retrospektiv betrachtet – hätte eskalieren müssen und es nicht gemacht habe. Als ich diese Aussage meiner Kollegin hörte, wurde mir klar, wieso es so wichtig ist zu eskalieren und was passiert, wenn wir es nicht tun.

Es geht um das Team 

Bei der Eskalation geht es in Wirklichkeit darum, für das Team einzustehen (und falls es diesbezüglich Unklarheiten geben sollte: Das Team besteht aus den Entwicklern UND dem PO). Es geht darum, dem Team eine Stimme zu geben und sich vor das Team zu stellen. Damit üben wir nicht nur eine Schutzfunktion aus, wir zeigen dem Team auch, dass es so nicht geht. Wir zeigen den Teams, dass wir sie hören – wir hören die Stimme des Teams und verleihen ihr zusätzliche Kraft. Wir zeigen damit, dass sie nicht allein sind mit den Impediments, die ihre Produktivität behindern. Das wir nicht schon wieder Leute mit irgendwelchen wirren Ideen sind, die nicht hinter diesen Ideen stehen. Wir zeigen, dass wir bereit sind, für das Team und seine Anliegen mit unserer Person einzustehen. Nicht nur das, wir werden damit auch zum Vorbild und geben unseren Teams wieder die Kraft und den Glauben an sich selbst. Simon Sinek würde sagen, wir stellen den Circle of Safety wieder her und erfüllen als wahre Leader unsere ursprünglichste Aufgabe: Wir schützen die Herde.

Keine Angst vor dem Säbelzahntiger

Aber damit die edlen Gefühle nicht die Wahrheit verschleiern: Etwas zu eskalieren braucht eine Menge Courage. Wenn wir Pech haben, berührt der Gang zum Management die Angst, danach keine Stelle mehr zu haben. Und so archaisch und seltsam es in der heutigen Zeit anmutet, können wir uns manchmal noch immer so fühlen, als würden wir vor einem Säbelzahntiger stehen. Sich gegen jemanden zu wenden, der eine höhere hierarchische Position einnimmt oder die Macht hat, unser Projekt zu beenden, kann anscheinend noch immer unseren urzeitlichen Überlebensinstinkt triggern, der sagt: „Raus hier, nur raus!“ Das ist insofern seltsam, als dass ich das Management in vielen Fällen aufgeschlossen und unterstützend erlebt habe. Letztendlich geht es darum, gemeinsam etwas zu bewegen und das geht bei größeren Impediments nur als Gesamtorganisation.

Gerade deswegen ist es aber auch die Aufgabe der ScrumMaster, zu eskalieren. Nicht nur weil wir dem Team eine Stimme geben (und gehört zu werden ist eines der Urbedürfnisse jedes Menschen), sondern auch um im Sinne des Scrum-Wertes „Mut“ zu handeln. Denn Mut gibt uns die Kraft, die Dinge anzugehen, die uns wirklich im Weg stehen. Genauso wie es den Wert der Offenheit braucht, um  Impediments mit dem Management gemeinsam zu klären und eine bessere Situation zu erschaffen.

In diesem Sinne: Wenn Ihr Bauchgefühl nach einer Eskalation schreit – tun Sie es! Es ist auf jeden Fall mein Anspruch an mich selbst, auf diese Stimme zukünftig stärker zu hören und die Eskalationen durchzuführen, die mein Team braucht, damit es seinen Job noch besser ausführen und mehr für den Gesamterfolg seiner Firma beitragen kann als jemals zuvor.

  • Es ist nie zu spät – zum e………

    • Hoffentlich ;)

      • Ausser der Auftrag ist vorbei und es wurde nicht gemacht ;)

      • Auftrag hin oder her – letztendlich sollte Eskalation sofort stattfinden wenn die Notwendigkeit da ist. Da besteht noch der Drive von allen Seiten ein Problem zu lösen. Muss man halt nur machen :)

  • Peter Jetter

    Transparenz ist eine der 3 Säulen von Scrum. Natürlich ist es Aufage des Scrum Masters dafür zu sorgen, dass Impediments für diejenigen sichtbar sind, die daran etwas ändern können – nämlich die Owner des Business Environments = das Management.
    Das Sichtbar machen alleine löst das Imepediment noch nicht und realisiert damit noch keinen Nutzen. Nutzen wird erst durch Reduktion oder Eliminierung des Impediments realisiert. Manager sind outcome-orientiert. Das (finanzielle) Ergebnis ist das Maß für Perfomance. Wenn im Scrum Guide steht „Removing impediments to the Development Team’s progress“; dann sehen Manager die Verantwortung für die Lösung beim Scrum Master und nicht bei sich. Manager wollen in der Regel keine Probleme hören, sondern profitable Lösungsvorschläge. Und hier liegt in meiner Erfahrung der größte Wert des Scrum Masters: Change ausserhalb des Teams zu verkaufen, um so die Resourcen zu sichern, mit denen systemische Veränderungen realisiert werden können.

    Für Veränderungen innerhalb ihrer Sphere of Influence ist das Team eigenveranwortlich. Der größte Teil des Scrum Master jobs ist es die Sphere kontinuierlich zu erweitern. Mehr Einfluss durch mehr Vertrauen. Mehr Vertrauen durch Realisierung von Outcomes mit Wert (nach dem nicht-agilen! Wertesystem des Managements). Langsam kann mann sich so aus einer „Us vs Them“ Kultur herausentwickeln.

    • Gut geschrieben. Wie stellen wir immer wieder fest: am Anfang ist der Job eines ScrumMaster praktisch eine komplette Überforderung, weil soviel auf einmal zu tun ist. Eine der wichtigen Aufgaben ist dabei anfänglich auch der Aufbau der Beziehungen zum Management. Eine „Us vs Them“ Kultur gilt es durch Einbeziehung des Managements und des Teams auf beiden Seiten von Anfang an zu verringern und aufzulösen. Schneller Informationsfluss in beide Richtungen kann da sehr hilfreich sein.
      Scrum spielt seine Stärken nicht auf Teamebene, sondern auf Organisationsebene aus, wenn eine Firma bereit ist sich komplett agil zu transformieren und sukzessive gemeinsame Lösungen zur Impedimentbewältigung findet.
      Das bedeutet auch, dass die klassischen Bewertungsansätze mit der Zeit gelockert und aufgelöst werden müssen um Spielraum für neue innovative Lösungen zur Gewinnerzielung zu erreichen. Laloux beschreibt in seinem Buch Reinventing Organization sehr gut, wie derart selbstorganisierte Firmen aussehen könnten und wie sie Kennzahlen nur noch dazu verwenden um den Mitarbeitern Entscheidungsgrundlagen für Ihre nächsten Schritte anzubieten.

      Das ist für viele Firmen ein weiter Weg, hier steckt aber das wirklich potential von Scrum und agilen Frameworks – das Wissen von Vielen zu nutzen um bessere Entscheidungen zu treffen, statt darauf zu Vertrauen, dass einige wenige Auserwählte mehr wissen als diejenigen die mit der Materie täglich zu tun haben.