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Der Gewinner: Das mittlere Management

Letzte Woche hatte ich sie wieder: Die Diskussion darüber, dass Scrum und Kanban im Management noch immer als Methode der Softwareentwicklung oder des Projektmanagements angesehen werden. Den einen oder anderen Manager dieser Sorte gibt es sicher noch. Es ist sicher auch richtig, dass es den einen oder anderen Consultant gibt, der das, was in den funktionierenden Frameworks Scrum/Kanban ohnehin drinsteckt, wieder neu verpackt und als die neueste Managementmethode zu verkaufen versucht. All das ist vollkommen okay. Wo es einen Markt gibt, da wird es auch immer einen Anbieter geben.

Aber was können wir tun, damit das Management, oder besser gesagt die heutigen Führungskräfte, Scrum nicht als Bedrohung oder ein neues Übel sehen, das ihnen die Existenz abspricht? Niels Pfläging sagte in einem kürzlich auf InfoQ erschienenen Interview:

„The whole idea of command-and-control is wrong, and it is inseparable from management, the social technology. Management is command-and-control. It is at the heart of what organizations have to overcome to make transformation happen. Let me be clear: Management as invented by Frederick Taylor and his peers, with its explicit division between thinkers and doers, served us well during the industrial age. It was a brilliant idea 100 years ago! But the world has changed, and the Alpha way of organizing became a zombie technology. Management, quite simply, belongs onto the garbage heap of history.“

Das ist nicht hilfreich – es verschreckt. Denn wir brauchen Menschen, die andere führen. Wenn Organisationen größer werden als sieben Personen, dann werden die Dynamiken so komplex, dass Strukturen entstehen. Hier benötigen wir Menschen, die sich darum kümmern, dass die anderen sinnvoll und effizient miteinander arbeiten können. Das können wir Management nennen oder wie immer wir das wollen. Auch Morning Star, das Lieblingskind der Leute, die über selbstorganisierte Firmen schreiben, hat Manager – nämlich jeden einzelnen Mitarbeiter! Jeder ist dort ein Manager und es gibt bei Morning Star auch klare Regeln, die von den Menschen in dieser Organisation aufgestellt wurden. Eines ist jedoch klar: Das gegenwärtige, das so oft anzutreffende Management, das sich vom Geschehen in den Firmen entfernt hat, das Kreativität mit Bürokratie erstickt, das sich trotz Status, Boni und Dienstwagen langweilt und in den Burnout-Sinnkrisen versinkt: Dieses Management ist nicht hilfreich und wir müssen es befreien.

Auch Manager brauchen mal Anleitung

Marx zeigt mir jetzt sicher den Vogel: Die herrschende Klasse „befreien“? Ja! Denn sie sind es, die, ob wir es wollen oder nicht, derzeit die Regeln machen und sich wenig bis gar nicht gegen sinnlose Dinge auflehnen. In „Selbstorganisation braucht Führung“ zeigen Dieter Rösner und ich, wie man als Manager wieder Spaß daran haben kann, sein Team zu führen. Doch reicht das aus? Ich glaube, wir brauchen eine ganz neue Diskussion, eine Diskussion, die dem Management zeigt, wie es seine Ziele, die es dank des Topmanagements erreichen muss, erreicht: Wie sie als Manager produktiver werden und dabei dennoch weniger arbeiten. Wie sie mit vielleicht vier Stunden Arbeit am Tag ihre Teams so steuern können, dass diese doppelt so produktiv werden. Wie sie mit dem Umstand des Skalierens von heutigen Projektgrößen so umgehen können, dass sie sich selbst als erfolgreich empfinden. Dann werden sie agil arbeiten und anfangen, daran mitzuarbeiten, die Gräben zwischen den Teams und sich selbst zu überwinden.

Wie man das macht? Indem ScrumMaster aufhören, ihre orginäre Aufgabe darin zu sehen, ein Team aus Softwareentwicklern zu steuern. Nach spätestens sechs Monaten sollte das Team (aus POs und Dev-Team) doch die meisten Aktivitäten selbst übernehmen können. Dann haben sich die ScrumMaster freigeschaufelt und können mit dem Management arbeiten. Behutsam. Wenn Ihr ScrumMaster seid: Zeigt ihnen, wie man mit dem Team arbeitet, wie man die Führung wieder übernimmt, anstatt sie an die ScrumMaster auszulagern. Vielleicht wollen die Führungskräfte dann selbst wieder einmal im Team mitarbeiten.

Wir müssen Managern zeigen, was sie selbst davon haben, agil zu werden. Dann werden sie es werden. Davon bin ich fest überzeugt.

  • David Marti

    Sehr interessant!. Absolut. Oft Management macht große Fehler, und macht den Unterschied zwischen „uns und euch“, in der Zukunft, „morgen“, Management, Sie müssen verstehen, der folgende, dass der Erfolg oder Misserfolg des Projekts, Produkte oder Unternehmen, es gehört allen, und dass sie ein Teil des Ganzen sind, „Wir das Team,“ und es gibt keinen Unterschied mehr zwischen „Denker und Macher“