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Organisier dich oder geh!

Als ich vor ein paar Wochen auf Fast Company den Artikel über den Versuch von Zappos-Gründer Tony Hsieh las, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter per Dekret zur Selbstorganisation zu zwingen, musste ich schmunzeln. In den Zeilen seiner E-Mail konnte ich förmlich spüren, wie genervt und hilflos er ist. Psychologen nennen das wohl „Übertragung“: Ich bezog mich auf ihn, ich konnte mich in ihn hineinversetzen, weil ich vor drei, vier Jahren genau so hilflos war. Ich wollte unser Unternehmen, Boris Gloger Consulting, zu einem Ort der Selbstorganisation machen, den Kolleginnen und Kollegen die Verantwortung für unser Unternehmen und so viel Entscheidungsspielraum wie nur irgend möglich geben. Aber sie nahmen das Angebot nicht an. Die Menschen in unserem Unternehmen wollten Anleitung, ließen sich von vermeintlichen Chefs kommandieren und die Hierarchie schlug ständig zu. Aber ich will hier gar nicht von uns sprechen, sondern nur deutlich machen, dass ich die Lage von Tony Hsieh zu verstehen glaube.

Neue Organisation nach altem Muster

Schmunzeln musste ich, weil Hsieh meiner Auffassung nach in seiner Hilflosigkeit genau den Fehler macht, den er bekämpfen will: Er schlägt als CEO nach Chefmanier zu und fordert die Veränderung ein. Übersetzt sagt er eigentlich: „Wer nicht mitmachen will, darf gerne gehen!“ Das erzeugt keine Sicherheit oder das Gefühl: „Mein Chef versteht mich und ist für mich da.“ Es erzeugt nur noch mehr Druck. Druck, weil ich als einzelner Mitarbeiter – so zeigt es mir mein Boss Hsieh gerade – offenbar nicht dazugehöre, wenn ich nicht folge. Gleichzeitig ist Hsiehs Impuls verständlich, er legt damit aber auch offen, dass er selbst die neue Klaviatur der Führung im Kontext der Selbstorganisation noch nicht perfekt beherrscht. Also lebt er in seiner Firma die alte, traditionelle Struktur. Das soll kein Vorwurf sein, sondern eine Analyse: Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken. Die Veränderung zu einer anderen Organisation fängt immer und ausschließlich bei der Führung an. Klar gibt es Grassroot-Bewegungen und die agile Community hat so begonnen, aber in einer Organisation braucht es den so oft zitierten Buy-in der Top-Führung. Dieser Buy-in ist aber nur ein Anfang. Wie es funktionieren kann, lernt man am Beispiel von Bodo Janssen, CEO und Eigentümer der Hotelkette Upstalsboom.

Im Video „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ zeigt er wunderbar, dass die Veränderung seiner Organisation mit ihm selbst angefangen hat. Das Ändern seiner Haltung war entscheidend. Sicher, er als CEO musste einen Weg finden, um seine Mitarbeiter mitzunehmen, aber das gelang nur durch sein aktives Engagement. Sein ständiges Arbeiten an seinen Ideen und sein ständiges Kommunizieren darüber veränderte das Unternehmen innerhalb von zwei Jahren. Das bestätigt auch die Forschung von Frederick Laloux. Obwohl einige sicher mit Recht sagen, dass sein Buch „Reinventing Organizations“ keine großartigen neuen Erkenntnisse enthält, macht Laloux sehr deutlich, dass die Veränderung mit der Haltung des CEO steht und fällt und es dann beinahe egal ist, wie der Weg zur Teal-Organisation aussieht. Ich erwähne Laloux an dieser Stelle, weil er diesen Aspekt in dem von Hsieh zitierten Skype-Call vergessen zu haben scheint. Denn er hätte Hsieh vielleicht raten sollen, an seiner eigenen Haltung zu arbeiten anstatt einen Mechanismus einzuführen und die Nichteinverstandenen gehen zu lassen.

Achtung: Es liegt mir fern, Hsieh oder Laloux zu kritisieren, denn ich kann das absolut nachvollziehen. Ich möchte nur etwas deutlich machen: Selbstorganisation braucht einen Rahmen und einen Menschen, der diesen Rahmen – Nonaka nennt das Ba (Raum) – aufspannt. Dieser Mensch muss diesen Raum so erfüllen, dass die Kollegen darin beginnen können, sich selbst zu organisieren und Entscheidungen selbst zu fällen. Diesen Raum zu erzeugen und auszuhalten, dass es nicht sofort so funktioniert wie man es sich als Chef wünscht, immer wieder aufs Neue die eigenen Verhaltensweisen zu hinterfragen und zu einer neuen Form von Führung und des Arbeitens zu kommen – das ist ein langer Weg. Ich weiß aber, dass sich dieser Weg auszahlt.

  • Danke für den Blogpost, das deckt sich vollständig mit meinen Erfahrungen, bei uns heisst das „die Selbstorganisierten organisieren wollen“.
    Ich hätte nur zwei Punkte als Ergänzung:
    – Mit etwas Glück wird die Organisation im aufgespannten Raum selbsttragend, sprich: sie benötigt den Rahmen nicht mehr. Den Fallback – bzw. „Backbone“, wie mein Kollegen Björn es nennt – braucht es trotzdem, um auch mit einem Rückfall umgehen zu können.
    – die Selbstorganisierten organisieren nicht nur selbst, sie geben damit auch das Tempo vor. Teams ohne Teamleiter funktionierte bei uns erst mit dem Team, das dies explizit wollte, in der Führung kann man maximal Rückenwind geben, aber man segelt nicht selbst.

    • bgloger

      Danke für die Anmerkungen. Ich denke, die Idee, dass sich der Raum von selbst aufspannt ist folgerichtig, klingt für mich aber noch sehr weit weg :) Freu mich drauf, wenn das in der Realität für mehr Menschen erlebbar wird.

  • Torsten Scheller

    Danke für Post und Kommentar.
    „Organisiert Euch selbstorganisiert“ klingt für mich nach „Sei spontan“… – wird schwierig ;-)
    Das Modell vom „Manager als Gärtner, der die Bedingungen dafür schafft, dass Selbstorganisation von selbst entsteht“ gefällt mir da sehr gut (ist – glaube ich – aus Jurgen Appelos Managment 3.0-Buch).
    Ein Weg dahin ist für mich Lean Change Management, bei dem die Betroffenen die Freiheit und Verantwortung bekommen, das zu verändern, was sie für notwendig erachten und diese Veränderung selbst entwickeln, testen und durchführen. Und schrittweise werden sie dadurch selbständiger. Die Menschen wurden ja nicht so geboren, wie sie heute sind, sie wurden durch Sozialisation (insbesondere Ausbildung, Berufseinstieg und Probezeiten dienen ja gerade dazu) erst dazu gemacht. Und sie da wieder raus zu bekommen, dauert halt. Und dabei gilt dann auch noch: Menschen wollen sich ändern, aber nicht verändert werden.

    Im Übrigen: Was ich nie verstanden habe, ist, warum wir die Methoden, mit denen wir Produkte/SW entwickeln, nicht darauf anwenden, wie wir uns und unsere Organisationen verändern. Warum nicht Scrum mit Scrum einführen oder Kanban mit Kanban. Die Wirksamkeit einer Methode zeigt sich für mich dann, wenn man sie auf sich selbst anwendet (rekursiv)… Warum nicht die erprobten Methoden auf völlig neue Gebiete anwenden. Lean Change Management ist ja auch „nur“ Lean Startup auf Change Management angewandt …

    • bgloger

      Wir nutzen doch Scrum für die Veränderung von Organisationen -> Siehe meine Buch „Das Scrum Prinzip“. Doch es gibt derzeit noch eine spürbare Hürde des Widerstands:Scrum wird noch immer viel zu sehr als Methode gesehen und gerade die „Klasse“, die „Schicht“ in Unternehmen, die am meisten von Scrum/Kanban profitieren würden: Das Management, sieht das noch nicht. Mal sehen, was die Zukunft bringt.

  • Oliver Schwarz

    Du beschreibst sehr schön die für mich wichtigste und gleichzeitig schwierigste Herausforderung für Unternehmen auf dem Weg in die Zukunft – und vielleicht auch in eine ausgeglichenere, stabilere Arbeitswelt. Ich erlebe dabei in den Firmen, dass zwar oft von „Raum geben“ und „Leitplanken setzen“ gesprochen, dies allerdings nicht in letzter Konsequenz umgesetzt wird.

    Nach dem Geben des Raumes oder dem Setzen der Leitplanke unterschätzt so manche Führung, dass es sich dabei um einen kontinuierlichen Prozess handelt, der immer und immer wieder ausgeführt und beizeiten auch nachjustiert werden muss. Selbst fantastisch selbst-organisierte Teams brauchen immer wieder den Rückbezug und die Einordnung in ein größeres Ganzes, eine Gemeinschaft oder eine sinn-gebende Verbindung.

    Diese notwendige Verbindung mit Führung oder Rahmen würde ich auch nicht als Fallback oder Backbone zurück in die geführte Welt verstehen, sondern als natürliches Bedürfnis der Menschen, sich in ihre Umgebung einzugliedern und sich auszutauschen. Ich merke das an mir selbst. Ich bezeichne mich als selbst-organisiert oder als „Unternehmer“, wie man gerne sagt. Aber auch ich bin nicht zu jeder Zeit durch Ziele und Zielstrebigkeit getrieben, sondern brauche hin und wieder die Berührung zu der Welt um mich herum, im Prinzip so was wie Organisations-Slacktime, in der ich mich neu orientiere und ausrichte.

    In dieser Zeit hilft mir die Führung bei dieser Standortbestimmung, ohne mich einzuschränken. Wird diese Hilfe unterlassen, tauchen Sinnkrisen auf oder es entstehen „eingebildete“ Ziele.

    • bgloger

      Du schreibst: „Selbst fantastisch selbst-organisierte Teams brauchen immer wieder den Rückbezug und die Einordnung in ein größeres Ganzes, eine Gemeinschaft oder eine sinn-gebende Verbindung.“ Das ist aus meiner Sicht genau die Ambivalenz, in der Führung heute steht. Vor allem in der Agilen Bewegung. In der man im Moment zwischen völliger Disziplinlosigkeit auf der einen Seite und wirklich funktionierender Selbstorganisation von Teams alle Varianten antrifft.