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Neu führen: die gläsernen Manager

Stellen Sie sich vor, Sie sind CEO eines Unternehmens (oder Sie sind es ohnehin). Jeden zweiten Freitag versammeln Sie sich wie bei einer Pressekonferenz mit Ihrem Management-Team, den anderen CXOs, im Auditorium der Unternehmenszentrale. Auf Sie und Ihr Führungsteam sind die Webcams des Videokonferenzsystems gerichtet, neben Ihnen steht ein Touch-Screen – darauf ist ein Taskboard zu sehen. Alle zur Videokonferenz zugeschalteten Mitarbeiter können mitverfolgen, was Sie auf diesem Taskboard tun.

Das Board zeigt die strategischen Initiativen und die dazugehörenden Aufgaben, die Sie sich mit Ihrem Team in diesem Quartal vorgenommen haben. Bereits vor Monaten haben Sie die aktuelle Strategy Map Ihres Unternehmens im Intranet sichtbar gemacht. Ihre Mitarbeiter und Kollegen sehen also ganz genau, was das Management-Team bis dato erreicht hat. Nachdem Sie dieses freitägliche Ritual ein Jahr lang erfolgreich im Unternehmen umgesetzt haben, laden Sie Analysten der großen Investmentbanken ebenfalls zu dieser Konferenz ein. Kein großer Aufwand: Die Analysten schalten sich einfach zur Videokonferenz dazu. Durch diese Transparenz stellt sich ein spannender Effekt ein: Die Analysten beginnen, positiv über Ihr Unternehmen zu berichten und Sie spüren das Vertrauen der Aktionäre. Natürlich gibt es an diesen Freitagen nicht immer nur Jubelmeldungen, aber das wird offen angesprochen: Die Mitarbeiter können über das Chat-System ihre Fragen an einen Moderator stellen, der die Fragen an Sie und Ihr Team weitergibt. Für das Beantworten nehmen Sie sich 30 Minuten Zeit – und Sie antworten ehrlich, ohne politisches Kalkül. Geht ein großer Auftrag verloren oder sind die strategischen Initiativen noch nicht klar genug, holen Sie nicht zur PowerPoint-Schlacht aus, sondern sagen kurz und knapp, wofür Sie stehen und was Sie warum entschieden haben. Oft bringen Kollegen aber auch Ideen für Produkte und Services ein, die Sie sammeln und in den nächsten Wochen zur Diskussion stellen.

Nur die Vision eines Scrum-Experten, der davon träumt, wie es sein könnte? Nein! Es gibt bereits Unternehmen, die auch im Management nach Scrum arbeiten und damit großartige Erfolge erzielen. Ein solches Unternehmen habe ich in Dresden gefunden.

Strategische Steuerung mit Scrum – Saxonia Systems AG

Unser Partner Saxonia Systems AG setzt seit mehr als vier Jahren Scrum konsequent zur strategischen Steuerung des Unternehmens ein. Auf die jeweils viermonatigen Sprints folgen ein Review, eine Retrospektive und das nächste Sprint Planning. Seine Vision „Ein Team, ein Office“ setzt das Management von Saxonia Systems mit Hilfe seiner eigenen Produktinnovation um – mit dem eteoBoard, einem elektronischen Kommunikationstool für verteilte Teams. Jeder im Unternehmen kann so während eines Plauschs in der Kaffeeküche schnell mal nachsehen, woran die Vorstandsriege gerade arbeitet. Alle zwei Wochen trifft sich das CXO-Team, hält für alle Mitarbeiter sichtbar sein Planungsmeeting ab und stellt den Fortschritt im Plenum dar. Lassen wir Sylvie Löffler, Strategy Process Officer bei Saxonia Systems, selbst erzählen, was sich verändert hat:

„Mitte 2010 befanden wir uns auf dem Höhepunkt einer schweren Unternehmenskrise. Nachdem wirLöffler
unsere größten operativen Probleme gelöst hatten, waren wir entschlossen, uns etwas einfallen zu lassen, um nie wieder in eine derartige Situation zu gelangen. Wir stellten uns die Frage: Wie können wir unsere größten strategischen Herausforderungen bewältigen – die Innovationskraft ausbauen, die Kommunikationskultur im Unternehmen verbessern, Transparenz schaffen, verteilte Zusammenarbeit ermöglichen, die Time-to-Market verbessern, Stabilität und Nachhaltigkeit schaffen? Wir haben den Hebel bei der strategischen Unternehmensführung angesetzt und vor etwa viereinhalb Jahren einen agilen Strategieprozess gestartet. Dieser Prozess ist durch die Parallelisierung von Strategieentwicklung und –umsetzung charakterisiert.

Am Ende einer viermonatigen Strategie-Iteration findet unser zweitägiges Strategiemeeting statt. In diesem Meeting beginnen wir mit einem inhaltlichen Review der letzten vier Monate, gefolgt von einer Retrospektive, die das prozessuale Review und Maßnahmen zur Prozessverbesserung beinhaltet. Der dritte und größte Teil des Strategiemeetings umfasst die Planung der nächsten viermonatigen Iteration. Am Ende der Planung steht die neue Iteration mit der Zielzustandsbeschreibung inklusive Budget- und Ressourcenfreigabe für die nächsten Arbeitspakete der beschlossenen strategischen Initiativen. So verlieren wir keine Zeit! Die Umsetzung startet sofort nach dem Strategiemeeting. Alle Arbeitspakete der neuen Iteration werden auf unserem saxonia:::Board (Basis ist unsere Produktinnovation eteoBoard) mit allen Aufgaben und Verantwortlichkeiten veröffentlicht und für alle Mitarbeiter transparent gemacht. So steuern alle Mitarbeiter rollen- und standortunabhängig unsere Vision an. Während der Umsetzungsphase führen wir mit dem Change-Management Team alle zwei Wochen ein Change Management Standup an unserem saxonia:::Board durch. Im Februar 2015 haben wir damit begonnen, die Standups mit Publikum – unseren Mitarbeitern – durchzuführen. Zu unserer großen Freude steigt die Zuschauerzahl stetig an.

Saxonia

Was hat sich verändert? Wir sind heute viel konsequenter, disziplinierter und können gezielter führen. Überrascht sind wir davon, wie viel mehr Spaß wir gemeinsam bei der Bewältigung operativer und strategischer Herausforderungen haben. Mittlerweile ist es unsere feste Überzeugung, dass ein agiles Management-Team und eine Veränderungs- und Innovationskultur die entscheidenden Erfolgsfaktoren sind, um zukunfts- und wettbewerbsfähig zu werden und auch zu bleiben. Mit unserem agilen Strategieprozess lassen wir den Wandel für das gesamte Unternehmen zur Normalität werden. Heute erkennen wir sich abzeichnende Veränderungen und Risiken im Markt viel früher. Zum anderen erkennen wir aber auch die Chancen in diesen Veränderungen viel früher und können sie durch die Fokussierung der Kräfte unserer gesamten Mannschaft auf den wirkungsvollsten Punkt besser nutzen. Wir agieren, statt nur zu reagieren!“

Warum sollten Management-Teams nicht genauso wie Scrum-Teams arbeiten? Auch das Management-Team kann sich jeden Morgen der „Beobachtung“ durch sich selbst und alle am Projekt Beteiligten stellen. Schließlich verlangt das Management ja auch von jedem anderen Scrum-Team, dass es transparent und iterativ arbeitet und Inkremente liefert. Der Gedanke ist einfach, aber auch in meinem eigenen Unternehmen ist es aus vielerlei Gründen noch nicht gelungen, ihn konsequent umzusetzen. Wir sind noch auf dem Weg. Aber Saxonia Systems hat uns gezeigt, dass es funktioniert – sogar in verteilten Organisationen. Für uns ist es ein Ansporn, noch konsequenter in diese Richtung zu arbeiten.