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Entscheidungsgremien: Erfolgsfaktor in agilen Projekten?

In einem unserer Projekte ging es darum, einen Systemverbund zu stabilisieren, der bisher durch eine fehlerverursachende Schnittstelle nur eingeschränkt genutzt werden konnte. Im Vorgängerprojekt sollten die beiden Systeme zusammengeschalten werden – es wurde klassisch abgewickelt und musste schließlich wegen Erfolglosigkeit gestoppt werden. Wegen der guten Erfahrungen mit Scrum in anderen Projekten lag es nahe, im zweiten Anlauf den agilen Ansatz zu wählen – hier kam ich ins Spiel. Und bevor ich weitererzähle, hier mein Appell gleich zu Beginn: Seid bereit, das Management aktiv an die Hand zu nehmen. Sie werden es euch danken!

Klassische Wünsche im agilen Rahmen

Schon in der Setup-Phase wurde klar, dass im vorherrschenden Umfeld ein tatsächlich agiles Projektvorgehen eine wahre Herausforderung werden wird. Erstens lastete hoher Druck auf dem Projekt, die Systeme endlich stabil zu bekommen und jede Form von Mehrkosten zu vermeiden. Zweitens wurde das Projekt noch mit einem zusätzlichen Gesamtprojektleiter, der übergeordnet die Verantwortung für das Projekt trug, besetzt. Und drittens hatten die entscheidenden Personen, allen voran das Top Management in Form eines Lenkungskreises, alles andere als agile Ansätze im Sinn. Beginnend mit der Forderung nach einem Reporting mit dem Fokus auf Budget und Zahlen kam auch schnell die Frage nach dem „großen“ Projektplan über die angesetzten 6 Monate auf. Was wird bis Datum XY geliefert und viel wichtiger: Was kostet dieses Unterfangen?

Ein Schritt zurück, um vorwärts zu kommen

Um dem Management einen groben Projektplan zu bieten, erarbeiteten die Product Owner mit Unterstützung der ScrumMaster einen physischen Releaseplan mit Post-Its. Dabei planten sie nach dem Eisberg-Prinzip: die kommenden Sprints detailliert und die zukünftigen Sprints auf höherer Ebene. Mit diesem Instrument konnten sie nun auch auf Gesamtprojektsicht einen Plan vorweisen. Anfangs wurde das noch skeptisch beäugt und als schwammig kritisiert. Das größte Hindernis war dabei wohl, dieses Nichtvorhersagen-Können zu akzeptieren. In traditionellen Projekten gibt man sich von Anfang an der Illusion hin, alles bis zum letzten Tag hin genauestens geplant und damit im Griff zu haben. Den Schritt zurück zu machen und zu akzeptieren, dass der Plan sehr wahrscheinlich so nicht eintreten wird, ist schwierig, aber notwendig. Es gelang in diesem Projekt und im Laufe der Zeit entwickelte sich der Releaseplan zu einem zentralen Planungsinstrument.

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Sehen, worüber wir reden

Trotz des Releaseplans traf das Management in seinem Lenkungskreis (in dem nur der Gesamtprojektleiter, aber kein Product Owner oder ScrumMaster vertreten war) Entscheidungen, die mehr oder weniger große Auswirkungen auf unser Projekt und unseren Releaseplan hatten. Jedes Mal passten die Product Owner resigniert den kompletten Releaseplan an die neuen Entscheidungen an. Bei der x-ten Diskussion über Inhalt und Budget nahmen wir ScrumMaster schließlich das Zepter in die Hand. Wir forderten das Management auf, seine Diskussionen zu neuen Entscheidungen direkt mit uns – den ScrumMastern und Product Ownern – vor unseren Artefakten zu führen und Befürchtungen mit uns zu besprechen. Um es kurz zu machen: Das war die beste Entscheidung, die wir je treffen konnten. Noch nie zuvor hatte es zwischen dem Management (dem Lenkungskreis) und den Projektverantwortlichen einen so regen Austausch über den Scope und das Budget des Projekts gegeben. Alle Unklarheiten wurden geklärt und wir erzielten ein gemeinsames Commitment. Die Teams hielten dieses Commitment auch ein und lieferten.

Im Nachhinein hat es über den Erfolg des Projekts entschieden, dass das Top Management eingebunden wurde und sich mit den Verantwortlichen direkt und regelmäßig ausgetauscht hat. Wie oft hatten wir in der Vergangenheit das Gefühl gehabt, dass reines „Management by Desk“ praktiziert wurde, ohne zu wissen, wie es um das Projekt wirklich bestellt war. Wie oft hatte das Projektteam Angst vor folgenschweren Entscheidungen im Lenkungskreis. Angst davor, dass das Projekt gestoppt werden könnte, trotz erster nachweisbarer Erfolge. Angst vor Budgetkürzungen, die uns den notwendigen innovativen Freiraum nehmen könnten.

Daher nochmals mein dringender Appell: Nehmt euer Management an die Hand! Führt es zu den Artefakten und trefft dort mit den richtigen Personen die richtigen Entscheidungen — gerade und vor allem in traditionell geprägten Unternehmen.

  • Michael Pitra

    Ein klassischer Fall von mangelnder Kommunikation, der durch richtige Maßnahmen geradegebogen werden konnte. Auch wenn Scrum hier als Methode eingesetzt wurde, hat die Lösung des Problems nicht unmittelbar etwas mit der Einführung von Scrum zu tun. Es hat eher etwas mit Effizienz und Effektivität zu tun, wenn die richtigen Leute mitsammen über die wichtigen Themen in geeigneter Art und Weise miteinander reden – und zwar nicht über eMail und Schreibtischgrenzen hinweg sondern wie beschrieben in gemeinsamen Meetings.

    • Hallo Michael,
      danke für den Kommentar. Ich gebe dir natürlich Recht, dass die Maßnahme nur bedingt mit der Einführung von Scrum zu tun hat. Ich denke jedoch, dass physikalische Artefakte definitiv helfen, sich aus der „Komfortzone“ Meetingraum direkt zu den Teams zu bewegen. Und diese sind oft oder gerade in agilen Projekten anzutreffen.
      Viele Grüße,
      Christoph