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Führung – die eigene Linie finden

„Nach Einschätzung des BHV (Anm.: Berufsverband der Hundeerzieher/innen und Verhaltensberater/innen e.V.) sind etwa 30 Prozent der 5,4 Millionen Hunde in deutschen Haushalten verhaltensauffällig und gelten somit als Problemtiere“, heißt es in einem Artikel im Magazin DOGS (dogs 4/2014, S. 64). Die Autorin zitiert u.a. Petra Führmann, Trainerin in der Hundeschule Aschaffenburg: „Wo wir vor fünf Jahren vielleicht acht Unterrichtsstunden brauchten, müssen wir heute wesentlich mehr Zeit investieren.“

Als ich diese Zeilen las, war ich sofort versucht zu denken: „Haben Frauchen und Herrchen bei Hunden die gleichen Erziehungsprobleme, wie sie sich seit einiger Zeit bei  Kindern zeigen?“ Michael Winterhoff, Facharzt für Kinder- und Jugendpsychiatrie und Buchautor, zeigt in „Warum unsere Kinder Tyrannen werden“ deutlich die Fehler in der Erziehung von Kindern auf. Und richtig – einige Zeilen weiter zieht die Autorin des Artikels selbst diese Parallele: „Sprechen wir über die Trends in der Hundererziehung, kann der Vergleich zur Kindererziehung helfen. Drei Viertel aller Hunde in Deutschland leben in Familien mit Kindern. Auch beim Lernen für das Leben läuft einiges parallel. Seit Gehorsam keine Tugend mehr ist, suchen Eltern nach einer Lösung zwischen Reglement und Zügellosigkeit. Die Rolle des Bestimmers, wer will die schon? Eltern wollen mehr beraten als befehlen, mehr coachen als kommandieren.“ Der Trend in der Hundeerziehung sei ähnlich. „Wir sind im Weichspülprogramm gelandet“, meint Trainerin Perdita Lübbe-Scheuermann von der Hundeakademie im Rhein-Main-Gebiet. Beschäftigung, Spaß und Austausch stehen im Vordergrund. Die Notwendigkeit zu erziehen war früher klarer, auch die Rücksichtnahme im Allgemeinen scheint mir größer gewesen zu sein. (…) Der Hund bekam auf ein Fehlverhalten eine angemessene Reaktion.“ Es gebe aber auch das andere Extrem, heißt es: „…erlebe ich Menschen, die zu viel führen wollen, statt zu wenig, die zu viel trainieren, statt zu wenig.“

Es gibt also ein echtes Dilemma beim Training von Hunden, in der Ausbildung von Kindern und Jugendlichen und wahrscheinlich befinden sich Manager und Führungskräfte in einem ähnlichen Dilemma. Sie wollen führen und stellen sich die Frage: „Wie schaffe ich es, dass ein anderes Lebewesen mit mir gemeinsam die Ziele erreichen will, die ich mir vorstelle?“ Wobei es natürlich ein neuer Weg sein soll, einer, bei dem die Kollegen mitgestalten können. Schließlich soll „neues“ Management ja für ein Miteinander sorgen, statt ständig das bestimmende Element sein zu wollen.

World’s next Top Manager

Auffallend ist, dass es einfach viel zu viele Meinungen und Ansichten dazu gibt. Tausende Bücher wurden und werden geschrieben, YouTube ist voll davon und es gibt unzählige Blogs dazu (so wie diesen hier). Bis vor einigen Wochen zählte mein Bücherschrank noch mindestens 100 Bücher zum Thema Management. Von „Five Dysfunctions of a Team“ über „Das Dschungelbuch der Führung“ bis zu den Klassikern wie Malik, Drucker und die militärische Management-Literatur. Führungskräfte haben es heute aber zweifellos schwerer als die Druckers und Maliks vor einigen Jahrzehnten. Die Flut an Ratgebern verunsichert: Wann soll man das überhaupt alles lesen und wie kann man sicher sein, es dann richtig zu machen? Hat man überhaupt das Richtige gelesen? Die Management-Celebrities à la Larry Page, Seth Godin und Steve Denning schreiben unentwegt über ihre Königswege und hunderte agile Consultants – ich eingeschlossen – übernehmen dankbar ihre Inhalte. Überall verbreiten wir die Nachrichten über die ach so tollen Arbeitsbedingungen bei Google, Buffer, Spotify und Facebook und machen sie zum Maßstab. Und dann kommt noch der War for Talents dazu. Wer die fähigen und leistungsbereiten Mitarbeiter haben will, muss sich doch mit Google & Co. messen können, oder? Das stresst! Denn damit tun wir so, als könne man das alles einfach so übernehmen. Offensichtlich machen es diese Firmen ja richtig, also wird es schon nicht so schwer sein. Es ist wie ein Model-Contest für das Management und obwohl wir wissen, dass nicht alles echt ist, streben wir den Models nach. Ich komme mir manchmal vor, als würde ich Hochglanz-Männermagazine durchblättern, in denen die Clooneys, Lahms und sonstigen Reichen, Sportlichen und Schönen die Regeln machen, denen wir hoffnungslos hinterherhinken.

Die Realität sieht aber anders aus. Auch Heidi Klum muss durch Photoshop, weil wir ja nicht sehen sollen, dass sie älter wird. Genau so sind die Hochglanzberichte über die tollen Firmen und supergenialen Ideen nicht mehr als Ausschnitte einer etwas weniger glamourösen Wahrheit. Niemand diskutiert die 1000 Versuche, die Ricardo Semler für die Demokratisierung von Semco gebraucht hat. Niemand redet über die – wie ich denke – hunderten Gespräche, die man bei Gore gebraucht hat, damit aus Gore Gore werden konnte. Mit unseren eigenen Case Studys machen wir es ja nicht anders: Wir schreiben nicht, wie mühsam der Weg manchmal ist, bis erfolgreich mit Scrum gearbeitet werden kann, wie viel Frustration bei manchen Projekten mitschwingt und wie oft wir uns selbst fragen, ob es weitergeht und uns die nächsten Schritte gelingen.

Führung ist harte Arbeit

Die Beschäftigung mit dem Thema Führung über die letzten zehn Jahre hinweg – zunächst als ScrumMaster, dann als Trainer, Consultant und schließlich Unternehmensgründer – hat bei mir persönlich nicht zur Perfektion geführt, aber zu einer klaren Erkenntnis: Führung ist notwendig und muss ausgeübt werden. Führen abzulehnen, es als böse, schlecht, oder unsinnig zu bezeichnen, erzeugt Orientierungslosigkeit und Unsicherheit. Nicht-Führung ist die Ursache für verzweifelte Kollegen, die ins Burnout geraten oder gelangweilt zu Hause sitzen. Die Teams, mit denen wir in den vergangenen Jahren arbeiten durften, haben alle davon profitiert, dass mit einfachsten Methoden klar und deutlich geführt wurde. Der Scrum-Framework ist dabei die Management-Methode, die für Klarheit sorgen kann, aber das Führen nicht ersetzt. Der ScrumMaster, der Abteilungsleiter, der Product Owner – sie alle müssen die Richtung vorgegeben und den Einzelnen spüren lassen, wie wertvoll er für das Ziel ist. Erfolge bei Scrum-Projekten stellen sich immer dann ein, wenn ihnen der klare Wille zur Führung vorausgegangen ist. Auch als Berater mussten meine Kollegen und ich dieses Selbstverständnis erst entwickeln: Zunächst verstanden wir uns als „Facilitator“ und Anleitende. Erst durch die Reflexion meiner bzw. unserer eigenen Erfahrungen in einem Startup wurde mir und meinen Kollegen klar, wie wichtig Führung in einem agilen Umfeld ist – auch in der Rolle des Beraters. Heute ist es gar nicht mehr nötig, dass ich der alleinige Bestimmer bin. Meine Kolleginnen und Kollegen können manche Dinge fundierter entscheiden als ich selbst. Aber das heißt nicht, dass ich keine Rahmenbedingungen setzen muss.

Um nochmal auf die Tierwelt zurückzukommen: Auch keiner der Hundeflüsterer aus dem Fernsehen sagt, wie viele Clicks er setzen muss, bis ein Hund weiß, was er machen muss. Die Arbeit mit Tieren ist nämlich alles andere als einfach. Meine Frau bildet unsere Pferde aus. Sie arbeitet u.a. mit Desmond O´Brien, der selbst wiederum 10 Jahre in der Spanischen Hofreitschule ausgebildet wurde. Seit insgesamt 25 Jahren arbeitet er jeden Tag 8 Stunden und mehr mit Pferden und Reitern. Er weiß tatsächlich, was funktioniert – durch ständiges Üben. Positive Reinforcement nutzt er ganz selbstverständlich, ohne großartig darüber nachzudenken. Er hatte den Vorteil, dass er jahrelang lernen „durfte“. Meine Frau ist Hobby-Reiterin und steht dazu. Sie arbeitet jeden Tag mit ihren Pferden und ganz viel an sich selbst. Sie führt die Pferde und sich selbst. Durch Übung und viel Frust gelingt es ihr ab und zu, mit Rübe und Stuti (das sind die Kosenamen) für ein paar Minuten in Harmonie zu sein. Sie liest auch viel, aber sie sie übt und überprüft täglich, was funktioniert und glaubt den vielen Ratgebern nicht vorbehaltlos.

Wenn wir als Manager und Führungskräfte zu wirklich guten Managern und agilen Führungskräften werden wollen, dann bleibt uns nichts anderes übrig, als genau diesen Weg zu gehen. Ausprobieren! Zu den eigenen Fehlern stehen und mit den Menschen arbeiten, die wir führen wollen. Sich ihnen aussetzen, mit ihnen diskutieren und dabei eine Linie halten. Den eingeschlagenen Weg für einige Jahre gehen. Nicht abweichen – auch nicht, wenn das kurzfristig zu finanziellen Einbußen führt. In den letzten Monaten habe ich meinen eigenen Weg reflektiert und meine Art der Verarbeitung mündet meistens in einem Buch (ja, schon wieder ein Buch). Ich schreibe! Dabei habe ich meine Linie gefunden. Der Weg, den wir heute mit unserem Unternehmen gehen, ist ganz anders als ich es bei der Gründung vor vier Jahren gedacht hatte. Er ist viel schwieriger: Agilität selbst zu leben und durchzuhalten, im eigenen Unternehmen die Transparenz zu erzeugen, von der man ständig redet, die vielen Niederlagen einzustecken und doch der eigenen Linie treu zu bleiben – das geht nur, weil ich üben durfte und darf.

Die Menschen in meinem Team sind einmalig – sie haben nämlich mitgemacht. Führen heißt, die Linie halten – und zwar die eigene. Sie zu finden in diesem Dschungel aus Ratgebern, Besserwissern und wirklich guten und hilfreichen Lehrern, ist mir schwerer gefallen als es hätte sein müssen. Denn die Linie liegt am Ende in einem selbst – in sich hineinzuhören ist die Kunst. Bei mir hat es lange gedauert, die Stimme wieder zu finden, dabei war es ganz einfach: Führen funktioniert für mich nur, wenn die Geführten freiwillig mitmachen. Es ist ein Spiel – sehr ernsthaft, aber mitmachen muss jeder selbst wollen.

Boris Gloger; Dieter Rösner: Selbstorganisation braucht Führung