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Multikulti – vom Umgang mit Internationalität in Projekten

Wir reden immer davon, dass es bei verteilten, global verstreuten Teams um das Verständnis geht, dass Amerikaner eine andere Kultur als die indischen Kollegen haben (Stichwort Skalierung). Es geht also immer darum, die unterschiedlichen Nationalitäten im Blick zu haben und deren Kultur zu verstehen. Bei meiner Arbeit mit internationalen Teams bin ich zu einer anderen Schlussfolgerung gelangt: Internationale Firmen haben selbst eine Kultur. Sicher, es gibt Einflüsse – Lokalkolorit. Aber die Kultur eines Unternehmens ist viel stärker als die des Landes.

Schaut man genau hin, dann sind die auftretenden Probleme oft nicht der unterschiedlichen Landeskultur zuzusprechen, sondern der Tatsache, dass sich zugekaufte Firmen nicht in den internationalen Konzern eingliedern lassen. Klar, Amerikaner ticken ein wenig anders als Deutsche – aber dass die Firma zugekauft wurde, eine andere Firma war, eine andere Art des Umgangs miteinander hatte, ist viel wichtiger und hat größeren Einfluss auf das Selbstverständnis des Einzelnen in einem Unternehmen als seine Nationalität.

Besonders deutlich wird das, wenn man Scrum in Hardware- oder Medizintechnik-Projekten einführt und cross-funktionale, multidisziplinäre Teams aufbauen will: Da bemerkt man plötzlich, dass nicht nur Tester und Entwickler in einer Abteilung unterschiedlich funktionieren, sondern dass es vollkommen andere Weisen gibt, die Welt wahrzunehmen. Wenn Ingenieure auf Biologen oder Chemiker treffen, wenn Metallfacharbeiter sich mit Elektrikern unterhalten sollen, wenn Grafiker sich mit Softwareentwicklern unterhalten, dann treffen die verschiedensten Weltbilder aufeinander.

Das wäre ja nicht weiter tragisch, wenn sich alle darüber im Klaren wären, entsprechend viel Zeit für den gemeinsamen Abgleich einplanen würden und das Management verstehen würde, dass es hier zu Konflikten kommen muss. Doch auch das Management hat natürlich seine blinden Flecken. Einige von ihnen waren vielleicht Ingenieure und sehen die Welt von ihrer Warte, andere sind Soziologen, Biologen oder Chemiker. Da wird oftmals gar nicht verstanden, was der andere meint oder warum er diesen und nicht jenen Zugang wählt.

Das alles sind lösbare Probleme und genau das ist die Aufgabe von ScrumMastern. Doch was passiert jetzt: Diese Teams sollen sich nicht nur aus unterschiedlichen Disziplinen, sondern auch noch aus unterschiedlichen Nationen an unterschiedlichen Standorten zusammensetzen. Vielleicht aus der Not heraus, weil es gar nicht anders geht. Nun wirken oft die Kräfte des Separatismus: Die Vertreter jeder Disziplin verstehen sich untereinander besser als mit den anderen. Sind diese auch noch verteilt, entsteht schnell ein Abwehrhaltung gegen die Kollegen am eigenen Standort, wenn dieser von einer anderen Disziplin ist und in der Minderheit. Oft nimmt man sich nicht die Zeit, sich wirklich kennenzulernen. Die ScrumMaster haben oft gar keine Chance – denn sie sind nicht vor Ort, sie steuern ihre Teams mit Hilfe von Tools und einem Video Conference Call. All das sind wirklich harte Bedingungen. Es wird noch schwerer werden, garantiert. Es wird immer öfter zu Konstellationen dieser Art kommen.

Doch eines wird sich durchsetzen: der Wille zu liefern. Der Druck auf Unternehmen, die so arbeiten (müssen), wird so hoch werden, dass sie sich etwas einfallen lassen werden. Sie werden Teams temporär zusammenziehen, sie werden wieder Menschen nahe zusammenbringen. Wenn Firmen wie Google und Facebook das können, wenn Apple in Cupertino ein Gebäude genau aus diesem Grund heraus baut, damit alle zusammen sind, dann sind diese Firmen schon längst wieder auf dem Weg, die Internationalisierung zugunsten der Produktivität zu reduzieren.

Die Voraussetzung dafür, dass dies gelingen kann: Eine gute Führung. Separatismus, das Auseinanderbrechen von Teams, kann sehr einfach verhindert werden – durch gute Führung. Durch eine Führung, die innerhalb des Teams, innerhalb der Abteilung und innerhalb der Firma die „gleiche“ Kultur schafft. Die gemeinsame Firmenkultur ist in der Lage, die Menschen zum Zusammenarbeiten zu bringen und Ungleichheiten vergessen zu machen. Die Aufgabe von Führungskräften wird schwerer werden. Scrum kann die Themen schneller ans Licht bringen. Lösen müssen es die Beteiligten zusammen.

  • Kann dem nur nur 100% zustimmen.

    Ich glaube, dass Frauen und Männer auch nicht so verschieden ticken wie gemeinhin angenommen und oft kolportiert und prolongiert. Wichtig ist die Probleme als Herausforderten annehmen, lösen und nicht in die Schuldfrage zu gehen. Es geht um das Verstehen der andern Person und nicht um das Nichtverstehen eines anderen Geschlechtes.

    Ausserdem habe ich schon öfters an unterschiedlichen Projekten in ein und der selben Organisation gearbeitet (Bsp.: eine österr. Bank) und da ist es sehr stark auf die Führung/Leitung der Projekte angekommen. Das kann von direktiv und hierarchisch geführt bis zu sehr teamorientiert von Projekt zu Projekt variieren.

  • Das ist immer so dünn hier

    Sechs Absätze ohne Erkenntnis die nicht jeder der auch nur 2 Monate in einem Projekt gearbeitet hat selbst erkannt hätte. Irgendwie hab ich das Gefühl bei Gloger gibt es zu viele Psychologen/Philosophen und zu wenig ITler/Umsetzer