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Die Lego-Story oder das Geheimnis gelungener Skalierung

Wenn wir von Skalierung sprechen, denken wir häufig an Umbrüche, Neuorganisation und Transformationen. Wir haben große Schemata und Organigramme im Kopf. Ein schönes Lehrstück darüber, wie solche Skalierungen mächtig schiefgehen können, beschreibt David Robertson in seinem Buch „Brick by Brick“. Es erzählt die Geschichte der dänischen Lego-Gruppe.

Besonders spannend sind zwei Augenblicke in der Firmengeschichte: Zum einen ist da die frühe Firmengeschichte in der Nachkriegszeit, als Lego sich vom Hersteller von Holzspielzeugen zum Fabrikant modularer Plastikbausteine mauserte. Damals, im Jahr 1946, investierte Lego mehr als den zweifachen Jahresgewinn zum Erwerb einer enzigen Spritzgussmaschine für Kunststoff. Den Erfolg dieser Entscheidung kennen wir alle.

Verlorener Fokus

Weniger bekannt ist, dass Lego um die Jahrtausendwende kurz vor der Insolvenz stand. Wie konnte es so weit kommen? Lego hatte in den 1990er Jahren erlebt, wie sich das Spielverhalten von Kindern und Jugendlichen veränderte. In Zeiten von Gameboy und XBox erschien das Aufeinandertürmen von Spielklötzen zur Erschaffung eigener Welten plötzlich veraltet. Lego reagierte, indem es sich in einer Reihe von Geschäftsfeldern wie Computerspielen, Lifestyle-Produkte, Themenparks und Lernkonzepten versuchte. Dabei geriet das, was Lego immer schon stark gemacht hatte, aus dem Fokus. An Stelle des klaren und einfachen Designs, in dem Kinder ihre eigenen Erlebeniswelten nachbauen konnten, traten abstrakte Action- und Sci-Fi-Figuren. Die bei Kleinkindern beliebte Duplo-Linie wurde durch ein längst schon wieder abgeschafftes System namens Lego Explore ersetzt, das sich an den Spielzeugen des Konkurrenten Fisher-Price orientierte. Lego war in viele Richtungen gewachsen, aber diese Diversifizierung brach dem Unternehmen fast das Genick.

Eine interne Untersuchung ergab im Jahr 2004, dass 94% der Lego-Baukästen unprofitabel waren. Neben der misslungenen Diversifizierung war dies auch auf eine misslungene Systemarchitektur zurückzuführen. Zwischen 1997 und 2004 war die Nummer an Einzelbausteinen von 6.000 auf über 14.000 explodiert. Die Farbvarianten der Bausteine stiegen von ursprünglich sechs auf über 50 an. Jeder Einkäufer, jeder Logistiker kann sich vorstellen, wie viel Mehraufwand es für Produktion, Lager und Versand bedeutet, wenn neue Elemente nur für ein Baukasten-Set verwendbar sind. Aber auch die Integrität der Marken litt darunter: Plötzlich gab es nicht ein, sondern gleich acht Polizeimännchen mit minimalen Unterschieden in der Konfiguration. Für Produktlinien wurden eigene Minifiguren geschaffen, die zum Teil den Gesichtern ihrer Designer nachempfunden waren. Die Tradition war, im wörtlichsten Sinn (tra-dere – hinüber-geben) verloren gegangen. Erwachsene fanden das Lego ihrer Kindheit nicht wieder – und Kinder konnten mit den schönen neuen Welten wenig anfangen.

Rückbesinnung auf die Stärken

Der Weg zurück zur Profitabilität war ebenso einfach wie genial. Robertson erzählt, wie bei dem frisch ernannten CEO Jørgen Vig Knudstorp, damals Mitte 30, der Groschen fiel:

„For children and their parents, the benefits of a play system were obvious: combining bricks in almost any way they wanted fired kid’s creativity and imagination and delivered a singularly unique building experience. But for Knudstorp, his eureka moment came when he realized the Lego System is not just a play system, it’s also a business system. (…) Instead of following the industry norm of striving to come up with one-hit wonders, LEGO should create a coherent, expandable universe of toys. A Lego system of toys (…) would build familiarity and a sense of community around Lego.“

Diese Erkenntnis führte beispielsweise dazu, dass künftig mindestens 70% aller Bauteile aus bisherigem Bestand sein mussten. Oder dass die erfahrensten Designer und Entwickler wieder die Autorität bekamen, den Entwicklungsprozess von Anfang an mitzubestimmen. Oder dass die interne Softwareentwicklung mangels Erfahrung aufgegeben wurde und stattdessen Kooperationen eingegangen wurden.
Die Lego-Story ist ein Lehrstück in Skalierung. Kurz vor dem eigenen Untergang hat Lego erkannt, dass wirkliches Wachstum nur in Feldern geschehen kann, in denen das Unternehmen stark ist. In den neunziger Jahren versuchte Lego, Zeittrends hinterher zu laufen, die mit seiner eigenen Identität wenig zu tun hatten. Entsprechend hilflos agierte Lego dann auch. Bis es schließlich erkannte, welche Stärken es schon immer gehabt hatte. Dann hat Lego angefangen, konsequent auf diese Stärken zu fokussieren. Dort, im geschlossenen Ökoystem der Bausteinwelten, ist das Wachstum gelungen. Das Ergebnis kann sich mittlerweile auch finanziell sehen lassen: Im vergangenen Jahr meldete die Lego-Gruppe eine Umsatzrendite von 34% bei 3,1 Milliarden Euro Umsatz.

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Vitra-Haus in Weil am Rhein. Die Architekten Herzog & de Neuron beschreiben die Verschachtelung von zwölf Häusern auf fünf Etagen als „domestic scale“. Das archetypische Haus (Ur-Haus) dient dabei als Grundform. Quelle: en.wikiarquitectura.com