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Sichtbarkeit ist der erste Schritt – das Taskboard auf Management-Ebene

„Aber ich habe ja so viele Dinge, die ich jeden Tag erledigen muss – da kann ich doch gar nicht ständig einen Zettel schreiben?“ So oder so ähnlich lauteten in einem Projekt die Kommentare, als wir begannen, ein Taskboard auf Management-Level einzuführen. Ich kann das gut nachvollziehen, meine Taskliste von heute sieht so aus:

  • Kunde: Backlog mit N.N
  • Kunde: Meetings mit N.N. und O.O.
  • Kunde: Daily Scrum
  • Kunde: JIRA Training – Setup
  • Kunde: Arbeit an der Darstellung zur Meeting-Struktur
  • Marketing: Review Pressemitteilung Agile Bodensee
  • Blog: Brauchen wir noch Daily Standups?
  • Blog: Die Generation Y – “Wir wollen unser Leben genießen”
  • JIRA Playbook an alle geschickt
  • Travel: Flüge für die nächsten drei Wochen gebucht
  • Blog: Das Taskboard auf Management Ebene – Warum eigentlich ein Taskboard?
  • Intern: HR-Backlog und Unklarheiten besprochen
  • Sales: einen Kunden angerufen, und um Feedback gebeten
  • Travel: Ersatzreisedokument am Flughafen Berlin besorgt
  • Familie: Meine Frau vom Flughafen abholen

Soll ich da wirklich jedes Mal einen Zettel schreiben oder meine kleine 1h-Aufgabe in einem Tool wie JIRA oder Trello ablegen? Ihr könnt euch denken, dass ich vor mich hin schmunzle. Denn während ich das hier schreibe, habe ich ja gerade die Einträge für ein Taskboard erstellt. Das nun auf Klebezettel zu schreiben, oder vielleicht sogar in ein Tool wie JIRA einzutragen, ist sicher genauso möglich. Es ist ein wenig komplizierter, aber nicht sehr. Wer mehr dazu wissen will, wie man das effizient macht, dem sei Personal Kanban empfohlen. Und doch: Management-Teams wehren sich zunächst, diese wenigen Einträge zu machen. Also mache ich sie in meiner Rolle als ScrumMaster in der ersten Woche für das Management-Team. Auf diese Weise sehen sie auch, wie viele Dinge sie erledigt bekommen und wie viele Dinge sie abseits des Üblichen  noch so machen.

Ist Euch das auch schon mal aufgefallen? Die meisten Manager machen unendlich viele ad-hoc-Aufgaben, sie stecken zu tief im Tagesgeschäft. Ständige Störungen, permanente Meetings und sie werden von E-Mails überflutet. Konzeptionelles Arbeiten oder gar Führen ist fast nicht möglich. Ich habe schon öfter geschrieben, dass Henry Mintzberg das schon vor Jahren festgestellt hatte:

„Folklore: The manager is a reflective, systematic planner. The evidence of this issue is overwhelming, but not a shred of it supports this statement.

Fact: Study after study has shown that managers work at an unrelenting pace, that their activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity, and that they are strongly oriented to action and dislike reflective activities. Consider this evidence: Half the activities engaged in by the five chief executives of my study lasted less than nine minutes, and only 10% exceeded one hour. A study of 56 U.S. foremen found that they averaged 583 activities per eight-hour shift, an average of 1 every 48 seconds. The work pace for both chief executives and foremen was unrelenting. The chief executives met a steady stream of callers and mail from the moment they arrived in the morning until they left in the evening. Coffee breaks and lunches were inevitably work related, and ever-present subordinates seemed to usurp any free moment.“

Trotzdem es ist etwas anderes, das täglich in der Praxis zu sehen. Management-Teams haben also nicht wirklich Zeit, das große Ganze zu sehen. Sie kommen gar nicht dazu, sich um die vielen wichtigen Aspekte zu kümmern, denn sie sind total beschäftigt. Gesehen haben wir ein ähnliches Phänomen in der Vergangenheit bereits bei skalierten Scrum-Implementierungen. Dort mit den Product Ownern konzeptionell zu arbeiten, in Ruhe ein Backlog aufzubauen, vielleicht zwei Tage intensiv daran arbeiten, eine wirklich ausgearbeitete Story Map zu erstellen – das war aufgrund der vielen Störungen gar nicht möglich. In diesen Kontexten hatten wir aber die Schwierigkeiten auf die Komplexität der Produkte geschoben.

Was mir jetzt als ScrumMaster eines Management-Teams auffällt: Es fehlt die Priorisierung. Alles scheint gleich wichtig, als wäre es in einem größeren Unternehmen nicht auch möglich, sich zu fokussieren. Gleichzeitig ist das nicht so viel anders als das, was die Arbeit von vielen Entwicklungsteams in der Vergangenheit gezeigt hat.

Wie kann ich meinem Management-Team dabei helfen: Mit einem Taskboard. Es macht transparent, wie viele Dinge erledigt werden müssen. Damit kann man daran arbeiten, die wirklich wichtigen Dinge zu tun und sich gegenseitig zu helfen. Jetzt brauche ich nur noch Geduld – wie bei allen Teams dauert es ein wenig, bis die Idee des Taskboards angenommen wird.

Literatur
Henry Mintzberg: The Manager’s Job: Folklore and Fact, HARVARD BUSINESS REVIEW: March/April 1990, p. 163 – 176