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Skalierung: Modelle oder Führung?

Der Scrum-Day 2014 war so ernüchternd. Ich kann es euch gar nicht sagen. Ich oute mich jetzt sicher als ewig Gestriger mit meinen mittlerweile 45 Jahren. Vielleicht waren die 68er genauso, die einmal Ideale hatten und dann in der Grünen Bewegung konsumiert und zum Mainstream wurden. Aber was da gerade passiert, ist erbärmlich.

Wir reden auf einer Konferenz, die den Anspruch hat, die bedeutendste Scrum-Konferenz in Deutschland zu sein, über Modelle anstatt über die Realitiät. Es gibt Beiträge über skalierende Frameworks, von Menschen, die das vorstellen, weil sie es gelesen haben. Und selbst die wundervolle Lisa erklärt uns ein Coaching-Modell, aber nicht, wie man in den USA agile Transformationen durchgeführt hat. Die berühmten Leuchttürme fehlen.

Ich liebe Modelle – als Philosoph, Soziologe und gescheiterter Physiker bin ich absolut fasziniert von Erklärungsmustern. Aber sie helfen nicht, die echten Themen bei agilen Transformationen in den Griff zu bekommen. Ob es Entwicklungsteams oder Management-Teams sind: Sie werden sich nicht bewegen, weil man ein Bild an die Wand wirft, in dem Boxen und Pfeile erklären, wie man miteinander arbeiten soll. Sie suggerieren denen, die sie anschauen, dass der Erzählende Ahnung davon hat. Doch wovon? Davon, wie man als Redner und Autor eine Menge fesselt. Doch sind das die gleichen Skills, die man braucht, um ein Unternehmen agil zu machen?

Ich wurde von einem großen Unternehmen angerufen: „Wir wollen 6000 Menschen in 2,5 Jahren hin zu agil transformieren.“ Leute: Das hat noch niemand gemacht! Da helfen keine Modelle. Da hilft auch nicht das Wissen aus allen Change-Management-Büchern der Welt, sondern nur das, was die, die das agile Manifesto geschrieben haben, taten: Die Ärmel hochkrempeln und sich der Realität aussetzen.

Unternehmen mit der Mitarbeiterzahl ganzer Dörfer oder kleiner Städte, verteilt über die ganze Welt, können nicht geplant und ad hoc dazu bewegt werden, ihr gesamtes historisch gewachsenes Wissen über Zusammenarbeit zu verändern. Diese Aufgabe als Projekt zu sehen, vielleicht auch noch mit einem Enddatum versehen, ist schlicht vermessen. Es widerspricht außerdem der Idee von agilem Arbeiten und agilen Organisationen.

Der Weg zur agilen Organisation funktioniert anders – ohne Modelle und ohne das fertige Konzept. Durch eine starke Führung, die Orientierung gibt, die neue, funktionierende (agile) Arbeitsweisen vorlebt, die deutlich macht, dass es um das Erfüllen von Anforderungen der User geht und die es schafft, neue Formen der Zusammenarbeit zu ritualisieren. Menschen lernen durch Abschauen dessen, was funktioniert. „People are good in looking around“, schrieb Alistar Cockburn vor einem Jahrzehnt dazu. Er hat recht – also müssen wir Modellwerkstätten bauen, in denen das neue Arbeiten funktioniert, oder dorthin gehen, wo es schon funktioniert und von dort Ideen mitbringen.

Es wird sich wie immer das durchsetzen, was funktioniert – das ganz simple Prinzip Darwins. Das haben Produkte wie SMS gezeigt, What´s App, das Internet, das iPhone und die Demokratie. Implementiert einfach ein paar Praktiken, werdet selbst zum Modell für agiles Arbeiten, seid damit erfolgreicher als zuvor und redet darüber. Langes Erklären führt meist in die falsche Richtung.

  • Marcus Lutz

    Mut ist das was den meisten Angestellten in ihrer Regel konformen Verhalten fehlt.
    Zudem ist es unbequem und schwierig.
    Das ist das System was wir uns erschaffen haben. Modelle bewegen nichts und viele können sich damit profilieren ohne etwas zu bewegen.

    • bgloger

      Dein Satz: „Modelle bewegen nichts und viele können sich damit profilieren ohne etwas zu bewegen,“ finde ich großartig. Modell helfen bestenfalls eine Richtung zu zeigen.