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Team-Heterogenität als Chance

Es ist anscheinend eine ganz selbstverständliche Annahme, dass Teams leistungsfähiger sind, wenn sie möglichst heterogen aufgestellt sind. Und tatsächlich findet man in einschlägigen Publikationen eine Vielzahl von Beispielen und Nachweisen. Aus eigener langjähriger Erfahrung im Umgang mit Teams und Teamarbeit kann ich dieser Annahme durchaus zustimmen. Heterogene Teams sind zwar meist anspruchsvoll (gerade auch in punkto Führung), aber in ihrer Performance tatsächlich vielversprechend.

Heterogenität kann als die Uneinheitlichkeit und Vielschichtigkeit der Elemente einer definierten Menge, oder der Bestandteile eines (sozialen) Systems bezeichnet werden. Als heterogen wird das übergeordnete Ganze, das System als solches (also in unserem Fall das Team) bezeichnet, nicht seine einzelnen Teile.
In der Teamarbeit kann man verschiedene Ebenen von Heterogenität konstatieren, z.B. bezüglich Alter, Geschlecht, Persönlichkeitsmerkmalen, fachlichen Kompetenzen, formalen und informellen Rollen und Funktionen usw. Ich will hier speziell auf Heterogenität in Bezug auf sogenannte individuelle Typologien der Teammitglieder eingehen – also ihre typischen individuellen Rollen- und Verhaltensmuster.

Die Nützlichkeit von Typologien

Typologien sind schlicht ziemlich nützlich. Menschen brauchen vereinfachende Strukturen, in die sie unterschiedlichste Umweltfaktoren einordnen können, um mit Komplexität fertig zu werden und handlungsfähig zu sein. Auch menschliche Typologien sind als eine solche Vereinfachung zu sehen, und werden von jeder Person automatisch und meist unbewusst entwickelt. Erst über diese Schubladen registrieren und definieren wir Unterschiede in den persönlichen Mustern unserer Mitmenschen und im Bezug zu uns selbst. Die Auseinandersetzung mit einem strukturierten Typologiemodell bietet die Möglichkeit, sich diese Unterschiede bewusst, transparent und nutzbar zu machen. Dies kann zum einen helfen, sich selbst besser kennenzulernen und zum anderen ein differenziertes Verständnis für andere und ihre Eigenarten im Team zu entwickeln. Gerade in der Teamarbeit, in der direkte Kontakte, enge Beziehungen und eine gewisse Abhängigkeit voneinander herrschen, kann die Reflexion der persönlichen Typologien Verständnis für einander schaffen und so die Heterogenität bewusst einzusetzen und zu fördern.

Die LIFO®-Methode

Aus der Vielzahl der auf dem Markt angebotenen Modelle wie z.B. MBTI™-Typenindikator, DISG-Persönlichkeits-Profil, Enneagramm, Team-Management-System™ (TMS™), möchte ich mich hier auf das Modell der LIFO®-Methode beziehen. Ursprünglich als Selbstmanagement-Tool gedacht, eignet sich LIFO auch hervorragend für die Teamentwicklung. Die LIFO®-Methode wurde 1963 von Stuart Atkins und Allan Katcher in den USA auf der Basis der Theorie von Erich Fromm entwickelt, und wird inzwischen weltweit auch in vielen großen Unternehmen in der Personalentwicklung eingesetzt. Sie verwendet, wie viele andere Modelle auch, einen detaillierten Fragebogen zur Analyse der persönlichen Verhaltensstile. Daraus ergibt sich ein konkretes Verhaltensprofil im Sinne einer je individuellen Typologie.

Die LIFO®-Methode geht von der Annahme aus, dass unsere individuellen Verhaltensmuster im Wesentlichen das Ergebnis von Erziehung und Erfahrungen, d.h. biographischen Lernens sind. Wir haben gelernt, uns anderen gegenüber so zu verhalten, dass unsere unterschiedlichen psychischen und physischen Wünsche möglichst befriedigt werden. Daraus resultiert die individuelle Kombination unserer komplexen Verhaltensstile. Diese Kombination ist die Quelle unserer Stärken und unserer Ressourcen.
Dieses Typologie-Modell streicht als Besonderheiten heraus, dass

  • es ganz pragmatisch um beobachtbares, konkretes Verhalten geht, nicht um Eigenschaften.
  • alle vier Verhaltensstile sinnvoll und nützlich sind, in welcher Rolle man auch agiert, d.h. Stilflexibilität möglich und erwünscht ist.
  • zwischen günstigen und ungünstigen Bedingungen unterschieden werden muss, unter denen sich Menschen verhalten.
  • sinnvollerweise nicht von Schwächen sondern vom Einsatz übertriebenen Stärken zu sprechen ist

Die vier LIFO Verhaltensstile sind:

  1. Unterstützend / hergebend (hilfsbereit, leistungsorientiert, lebt Werte und Ideale, anspruchsvoll u.a.)
  2. Bewahrend / festhaltend (analytisch, methodisch, detailorientiert, vorsichtig, pragmatisch u.a.)
  3. Anpassend / harmonisierend (emphatisch, kooperativ, ausgleichend, harmonieorientiert u.a.)
  4. Bestimmend / übernehmend (Führung, einflussnehmend, innovativ, risikobereit u.a.)

Die Ergebnisse des Fragebogens ergeben das individuelle Verhaltensprofil einer Person mit der jeweiligen Ausprägung der vier Stile. Im persönlichen Stilprofil zeigen sich ein eher bevorzugter und ein eher vernachlässigter Stil. Der bevorzugte Verhaltensstil wird häufiger, ja in der Regel standardmäßig, eingesetzt, während auf den vernachlässigten Stil eher weniger zugegriffen wird. Weitere Detailinformation sind unter www.lifoproducts.de oder dieter.roesner@borisgloger.com zu erfahren.

Vergleicht man in der Teamentwicklung die individuellen LIFO-Profile der einzelnen Teammitglieder, ergeben sich in der Regel differenzierte und unterschiedliche Verhaltensschwerpunkte, die im Sinn der Heterogenität gezielt analysiert und eingesetzt werden können. Gerade in Teamkonstellationen, in denen Selbstorganisation einen zentralen Stellenwert hat, braucht es eine gezielt gestaltete Teamstruktur.
In der Teamzusammenstellung oder Rekrutierung einzelner Mitarbeiter kann die LIFO®-Methode als Unterstützung zur Personalauswahl für Teams genutzt werden. Welche Ressourcen sind aktuell gut vertreten? Welche Stärken ergänzen das Team? Wieviel Homogenität / Heterogenität ist für das Team und die Aufgabe hilfreich? In der Zusammenarbeit in Teams müssen immer wieder Aufgaben und Situationen analysiert und effektive Lösungen gefunden werden. Durch die unterschiedlichen Stilausprägungen geht jeder Mitarbeiter unterschiedlich an die Problemlösung heran. Sind die unterschiedlichen Verhaltensmuster untereinander transparent, ausgetauscht und akzeptiert, können sich die Synergien des Teams optimal entfalten.

Fazit: Typologiemodelle sind in ihrer Funktion durchaus nicht unumstritten. Sie können zu Vereinfachungen, ja zu Stigmatisierungen einzelner Personen führen. Andererseits können sie, wie oben beschrieben, durchaus einen konstruktiven Beitrag zur selbstorganisierten Teamentwicklung leisten. Ganz gleich welches Modell gewählt wird, kommt es darauf an, es funktional einzusetzen, höchstmögliche Transparenz herzustellen und die Teammitglieder nicht nur auf die Ergebnisse der Fragebogenergebnisse zu reduzieren. Hoch lebe die Heterogenität als wesentliches Element guter Teamarbeit!