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Mit Agil richtig dokumentieren

Agilen Entwicklungsmethoden hängt immer noch der Ruf unzulänglicher Dokumentation nach. Gerade in hoch regulierten Branchen wie der Medizintechnik geht es um Verifikation und Validation der Entwicklung, um Rückverfolgbarkeit der Anforderungen und um ein gescheites Risikomanagement. All das macht durchaus Sinn, will man doch sicher gehen, dass ein Produkt am Ende das tut, wozu es entwickelt wurde.

Da ist die Vorstellung von Scrum-Teams, die allein von Sprint zu Sprint planen, natürlich ein Graus. Dennoch passiert genau das immer wieder: Die Entwicklung ist viel zu sehr auf die nächsten Schritte fokussiert, es fehlt jegliche Besinnung auf die langfristigen Ziele und die regulatorischen Bedingungen, die zwingend zu erfüllen sind. Wenn ich neu konstituierte Scrum-Teams dann frage, weshalb sie mmer nur von Sprint zu Sprint leben, dann wird schnell klar: Sie sind es gar nicht anders gewohnt. Es ist ja nicht so, als ob die Dokumentationsarbeit in klassichen Entwicklungsprojekten funktionieren würde. Hier wird häufig ganz zum Schluss „nachgearbeitet“. Unvergessen bleibt mir ein Projektleiter, der sich kurz vor Produkt-Launch tagelang im Home-Office einschloss, um den (O-Ton) „Q-Rotz“ fertigzustellen.

Das Validationstool
Wenn wir z.B. in der Medizintechnik agile Produkte entwickeln möchten, dann dürfen wir nicht zu konservativ oder ehrfürchtig vorgehen. Es kann nicht darum gehen, bestehende Prozesse mit Scrum abzubilden – dann brauchen wir erst gar nicht mit dem agilen Change anzufangen. Es geht vielmehr darum, mit Scrum einen neuen Prozess aufzusetzen, der das Thema Dokumentation zuverlässig in den Griff bekommt. Und hier sehen wir vor lauter Bäumen bisweilen den Wald nicht mehr: Das Skelett, das Grundgerüst von Scrum, ist nichts anderes als ein Validationstool. In regelmäßigen, kurzfristigen Abständen wird geplant und anschließend verifiziert, ob das Geplante tatsächlich erreicht wurde. Diese Verifikation findet nicht nur auf funktionaler, sondern auch auf formaler Ebene statt. Wenn beispielsweise jede entwickelte Funktionalität nicht nur in gewisser Weise funktionieren, sondern auch in bestimmter Weise getestet und bewertet sein muss, dann lässt sich diese Anforderung über eine Definition of Done abbilden.

Spannend dabei ist: Meistens stellt sich heraus, dass Scrum-Teams noch gar nicht in der Lage sind, von Sprint zu Sprint die dokumentatorischen Anforderungen zu erfüllen. In Scrum fällt so etwas schnell auf – das Team wird am Ende eines Sprints einfach nicht fertig. Sie haben zwar entwickelt, aber das Drumherum fehlt. Also kann der Product Owner die Ergebnisse nicht abnehmen und die Aufgaben wandern zurück ins Backlog. Wenn wir jetzt nichts unternehmen, dann sind wir wieder im klassichen Projekt: Es türmt sich ein Haufen unerledigter Arbeit auf, sodass am Ende der Entwicklung nichts wirklich fertig ist.

Hier hilft Scrum, indem es das ganze Ausmaß der Unzulänglichkeiten offenlegt. Und zwar alle
zwei Wochen. Am Ende läuft es darauf hinaus, dass das Scrum-Team lernen muss, wie Dokumentation funktioniert. Dazu brauchen sie Unterstützung von Experten, die meistens aus der QM-Abteilung kommen. Häufig sieht eine QM-Abteilung ihre Mission darin, die Entwicklung zu überwachen und auf Missstände hinzuweisen bzw. diese auszubügeln. Dadurch wird der Entwicklungsprozess an sich aber nicht verändert, denn die Zweiteilung zwischen Entwicklung einerseits und Qualitätsmanagement andererseits bleibt bestehen. Eine Möglichkeit, diese Zweiteilung aufzuheben, ist die Eingliederung der QM-Experten in die Scrum-Teams, damit praxisnaher Wissenstransfer statt finden kann.

Das Erfüllen von dokumentatorischen Anforderungen ist kein irrsinnig komplexes Unterfangen. Da ist nichts drinnen, das den menschlichen Verstand übermäßig herausfordern würde. Aber es will gelernt sein. Das ist in anderen Bereichen nicht anders: Für viele Entwickler ist das integrative Testen eine Selbstverständlichkeit, ohne dass sie niemals etwas als lauffähig präsentieren würden. Aber auch das war nicht immer so.

Mit Scrum haben wir die Möglichkeit, Teams aufzubauen, die sich mit regulatorischen Anforderungen so gut auskennen, dass ihre Berücksichtigung eine Selbstverständlichkeit wird. Dann – und erst dann – können wir davon sprechen, dass das Team mit dem letzten Sprint fertig ist und das Produkt auf den Markt gehen kann. Alles andere ist Augenwischerei.