Drücken Sie Enter, um das Ergebnis zu sehen oder Esc um abzubrechen.

Die „Last“ der lateralen Führung bei Konflikten

[quote author=“Martin Buber“]Der Ursprung allen Konfliktes zwischen mir und meinen Mitmenschen ist, dass ich nicht sage, was ich meine, und dass ich nicht tue, was ich sage.[/quote]

Eine wichtige Aufgabe von Menschen in Führungspositionen ist der Umgang mit Konflikten in ihrem Verantwortungsbereich, gerade auch in Veränderungsprozessen. Führung, als zentrale Ordnungs- und Strukturfunktion in sozialen Systemen, muss zum Umgang mit Konflikten bereit sein und Konfliktmanagement als eine ihrer Aufgaben sehen, da Konflikte in ihrer Dynamik fast immer Auswirkungen auf Leistung, Aufgabenbewältigung und das Klima im Team haben. Gerade Teams mit Selbstorganisationsauftrag sind nicht frei von Konfliktkonstellationen. Ein Konflikt ist das Aufeinanderprallen von (scheinbar) nicht zu vereinbarenden Wünschen, Zielen, Erwartungen, Interessen, Werten Ideen etc. mit einem hohen emotionalen Anteil und einer starken Handlungsdynamik mit der Tendenz zu Lösung, Eskalation oder Verhärtung.

Üblicherweise wird die Aufgabe von Führung im Konfliktmanagement, also im Bearbeiten aktueller, eskalierter Konflikte gesehen. Diese Sicht greift allerdings meines Erachtens deutlich zu kurz, um der Bedeutung dieses Themas gerecht zu werden. Methaphorisch ausgedrückt: „Ist das Kind in den Brunnen gefallen, wird es manchmal ziemlich eng, um es zu retten. Andererseits, geht das Kind nie zum Brunnen, kann es evtl. verdursten.“ Also was tun?

Es gibt vier zentrale Handlungsfelder, die aus der Führungsperspektive im Umgang mit dem Phänomen Konflikt je nach Lage der Dinge beachtet und bearbeitet werden müssen.

Handlungsfelder von Führung im Bezug auf Konflikte
Handlungsfelder von Führung im Bezug auf Konflikte


Prophylaxe
heißt aus der Führungsperspektive, vorbeugende Strukturen zu schaffen, die dabei helfen, Interaktionen so weit als möglich konfliktarm zu gestalten. Dazu gehören definierte Erwartungen aneinander, Werte, Regeln, Normen, effektive Prozesse, aber auch teamfördernde Maßnahmen wie Teamentwicklung, Schulung etc. So kann z.B. in einer Retrospektive das Thema Konflikt gezielt angesprochen und bearbeitet werden. Welche Vorstellungen habe die einzelnen Teammitglieder, wenn es zu Konflikten käme, und wie wünschen sie sich, dass damit im Ernstfall umgegangen wird?

Früherkennung. Die genaue Wahrnehmung kritischer sozialer Prozesse im Umfeld ist besonders wichtig. Im Kontakt und im Gespräch mit den Mitarbeitern, Kollegen, dem eigenen Chef, können Konfliktsignale wahrgenommen und eingeordnet werden. Sich mit diesen direkten oder indirekten Signalen konfliktträchtiger Situationen, z.B. bei Besprechungen aller Art, auseinanderzusetzen, hilft bei der Früherkennung. Führungskräften sollte bewusst sein, wie der eigene Bezug zu diesem Thema ist. Bin ich eher „konflktscheu“, tendiere ich evtl. dazu, unbewusst Signale zu übersehen/überhören und setze gerne die rosarote Brille auf? Konflikte generieren Emotionen aller Art, das gehört dazu, ist beherrschbar und oft heilsam. Angst vor Gefühlen, der Versuch, immer alles rein auf der Sachebene regeln zu wollen, hindert daran, sich Konflikten „echt“ zu stellen. Ganz gleich, ob selbst beteiligt oder als Führungskraft in „neutraler Posisition“, wichtig ist es, Verantwortung für Konfliktsituationen zu übernehmehn. Das gehört zur Fühungsaufgabe.

Bearbeitung. Wenn eine Konfliktsituation bereits akut geworden ist, hat die Führung die Aufgabe, einzugreifen und konkrete Maßnahmen für eine Konfliktklärung anzustoßen. Führungskräfte können je nach Eskalationsstufe selbst agieren oder externe Konfliktmanager engagieren. Wichtig, und nicht immer ganz einfach, ist dabei, den richtigen Zeitpunkt und das funktionalste Vorgehen zu erwischen. Bin ich zu früh, „leugnen“ die Mitarbeiter den Konflikt oder unterschätzen die Eskalationsdynamik. Bin ich zu spät, hilft oft nur noch Machteinsatz. Und das hinterlässt meist verbrannte Erde, sollte aber deswegen kein Tabu sein. Auch eine Trennung kann eine Lösung sein. Es stellt sich die Frage, in welcher Funktion will ich intervenieren. Als

  • Aufmerksammacher (Winken mit dem Zaunpfahl)
  • Berater und Tippgeber (Vorsicht: Parteilichkeit, Einseitigkeit, missverstanden werden, zur eigenverantwortlichen Klärung motivieren)
  • Moderator/Mediator (Wichtig: gute Gesprächsstruktur, Zeit, Regeln, Ausgewogenheit, Schutz, Vertraulichkeit)
  • Leader (Machteinsatz, klare Vorgaben, Kontrolle, echte Konsequenzen)
  • Auftraggeber an externe Mediation (Delegation an Dritte, klarer Auftrag, Profi aussuchen, Ziele für die Streitparteien setzen, unbedingt Nachkontrolle)

Stimulierung. Ein Arbeitskontext ohne jeglichen Konflikt oder zumindest ohne jegliche Auseinandersetzung (eine Vorstufe mit Konfliktrisiko), in dem ständig nach Harmonie gestrebt wird, ist häufig eingeschränkt kreativ und mittelmäßig leistungsfähig. Man spricht dann etwas zynisch von „Schönwetterführung“. Deshalb kann und muss es bei Bedarf auch Führungsaufgabe sein, Mitarbeiter zu ermutigen, konfliktbereiter zu sein und Auseinandersetzungen, wenn sinnvoll, auch zu riskieren und einzugehen. Einzelgespräche, Coaching, Teamentwicklung, Seminare sind z.B. Instrumente zur Stimulierung. Stimulierung muss immer offen betrieben werden. Keine Maßnahmen „von hinten durch die Brust ins Auge“, damit die Mitarbeiter mal sehen wie „feige“ und „harmoniesüchtig“ sie sind. Das ist aus meiner Erfahrung äußerst kontraproduktiv. Also das Thema bei Bedarf direkt ansprechen, Mut machen, Hilfestellung geben, Kommunikationsräume schaffen (einzeln und im Team).

Also ran an die Konflikte! Wenn sie schon keine „Lust“ sind, dann sollten sie auch keine „Last“ sein, sondern funktionaler Teil der Aufgabe, Teams in ihrer Selbstorganisation zu begleiten und zu führen.

Tipp: Führungskräfte können den Umgang mit Konflikten lernen – zum Beispiel mit dem Scrum Supplement „Konfliktlöser“

  • Als Prophylaxe eine Umgebung schaffen, in der es „normal“, notwendig und gerne gesehen ist, seine Erwartungen und Bedürfnisse anderen Teammitgliedern öffentlich und transparent zu machen – wo adäquat darauf geschaut, reflektiert und damit gearbeitet wird – hilft Menschen und Teams generell effektiver zu werden.
    Erwartungsklärungsmeetings zum Beispiel an „Team und Teamarbeit“ mit den Kategorien „Beziehung, Struktur, Leistung“ (Dieter Rösner im „Team Booster“ Seminar) gibt Menschen die Change aktiv miteinander aneinander zu wachsen und Zugehörigkeit zum Team (und darüber hinaus auch zur Organisation) zu stärken. Eine gesunde Balance in den drei Kategorien ist anzustreben. Gibt es beispielsweise keine Beziehungserwartung (Spass, Vertrauen, Offenheit, Hilfe), oder nur Leistungserwartungen der Teammitglieder aneinander, kann bzw. soll dies mit dem Team reflektiert werden.
    So wird die Last zur Chance und manchmal auch zur Lust.

    • bgloger

      Danke für den tollen Kommentar.