Drücken Sie Enter, um das Ergebnis zu sehen oder Esc um abzubrechen.

Der ScrumMaster als Identitätsstifter

ScrumMaster sind dazu da, die Produktivität ihrer Teams zu erhöhen. Gerade in Projekten mit hohem Erfolgsdruck ist diese Erwartung deutlich zu spüren. Vorbei die rosaroten Zeiten, als der ScrumMaster sein Team von den wirtschaftlichen Zwängen der Wirklichkeit zu befreien suchte. Das ist eine gute Entwicklung, denn sie gehört zum Erwachsenwerden dazu. Damit Scrum auch von Vorständen und Geschäfsführern ernst genommen wird, müssen ScrumMaster zur Führungsinstanz werden, auf die sich Top-Manager verlassen können.

Nötig: ein eigener Führungsstil

Macht dieses Bild aus ScrumMastern bloße Erfüllungsgehilfen des Top-Managements? Verkümmert der ScrumMaster zum verlängerten Arm der Geschäftsleitung? Die Gefahr besteht immer dann, wenn der ScrumMaster zu schwach ist, um einen eigenen Führungsstil zu entwickeln. Dann ist er schlimmstenfalls das Sprachrohr anderer Leute – und dazu noch ohne disziplinarische Führungskompetenz.
Aktuelles Beispiel: Ein strategisch wichtiges Projekt, in das viele Ressourcen gesteckt wurden, steht auf der Kippe. Das Top-Management steht unter Druck und gibt diesen Druck an die Scrum-Teams weiter. Begründung: Allen beteiligten Akteuren soll klar werden, wie wichtig dieses Projekt und die Einhaltung von Lieferterminen ist.

In einer solchen Situation kann der ScrumMaster zwei Dinge tun: Entweder stellt er sich entschieden gegen das Management und versucht, das Team von dieser Drohkulisse so gut wie möglich fern zu halten. Oder er gibt nach und erhöht selbst den Druck auf das Team. Beide Optionen sind für die Legitimität des ScrumMasters fatal, denn er riskiert den Vertrauensbruch mit der einen oder der anderen Seite.

Gibt es aber eine dritte Möglichkeit – eine, die weder auf Gehorsam noch auf Rebellion basiert? Kann ein ScrumMaster die Erwartungen des Managements mit den Erwartungen des Teams zusammenbringen, ja vielleicht sogar versöhnen? Damit das gelingen kann, müssen ScrumMaster sich auf ihre ureigene Stärke zurück besinnen: Die soziale Bindung an ihr Team. Ein ScrumMaster ist nur in zweiter Linie Facilitator, Servant Leader und Change Agent. Primär ist er Teil des Scrum-Teams und sitzt damit mit dem DevTeam und dem Product Owner im gleichen sozialen System.

Unbezahlbar: die großen und kleinen Gesten

Das eröffnet ihm ganz eigene Möglichkeiten, die nicht auf den klassischen Einflussfaktoren Macht und Geld beruhen. Die vielen kleinen und großen Gesten eines guten ScrumMasters – vom Bereitstellen einer wohligen Arbeitsatmosphäre bis hin zur intensiven Auseinandersetzung mit jedem Teammitglied – sie dienen allesamt dazu, eine Form der Transaktion innerhalb des Scrum-Teams zu schaffen, die nicht auf den Normen des Marktes, sondern auf sozialen Normen basiert.

Und hier liegt auch die Chance des ScrumMasters. Er kann sein Team mit genügend Selbstbewusstsein und Ehrgeiz impfen, dass es auch stürmische Zeiten erfolgreich meistert. Er schafft das, indem er die Identität seines Teams stärkt. Mit „Identität“ meine ich ein Selbstbild, das eigentümlich genug ist, um das Team von anderen Gruppe abzugrenzen. Man kann in diesem Zusammenhang auch von Idiosynkrasie sprechen.

Ein Beispiel: Ich fragte neulich ein Teammitglied, warum er und seine Teamkollegen die Einladung eines (neuen) Kollegen ausgeschlagen haben, als dieser sie zu sich nach Hause zum Abendessen einladen wollte. Die Antwort war verblüffend: „Wir sind im Unternehmen die Außenseiter – wir versuchen erst gar nicht, uns beliebt zu machen.“ Dazu muss man wissen: Das Team war in einem Projekt unterwegs, das allseits unbeliebt und von ständig wechselnden Anforderungen sowie Stillständen gebeutelt war. Das für dieses Projekt eingesetzte Scrum-Team hat den Lärm von außen ignoriert und ist seinen eigenen, oftmals rauen Weg gegangen. Dabei hat es offenbar eine eigene Identität – die des rebellischen Außenseiters – entwickelt. Damit war es erfolgreich: In nur sechs Monaten gelang es ihnen, gegen alle Erwartungen die Entwicklung zu einem glücklichen Ende zu bringen.

Als ScrumMaster habe ich vielfache Möglichkeiten, auf die Identität des Teams Einfluss zu nehmen: Das Review, die Retrospektive, die Dailies… das sind alles Happenings, in denen das Team Bilder von sich selbst produziert und dabei seine eigene Identität konstruiert. Als ScrumMaster kann ich im Sinne eines Stifters oder Förderers bestimmte Entwicklungen gezielt unterstützen und andere hinterfragen. Das hier genannte Team war zum Beispiel stets der Gefahr ausgesetzt, in Selbstgerechtigkeit und -mitleid zu verfallen. Hier konnte ich etwa durch paradoxe Interventionen dafür sorgen, dass mein Team die Bodenhaftung nicht völlig verlor. Auf der anderen Seite gab ich unserem Team reichlich Raum, um erfolgreiche Sprints zu feiern und jeden Tag den eigenen Weg zu bestärken. Hierzu ist es essenziell, dass das Team den gleichen Raum teilt und somit tatsächlich zusammenarbeiten kann.

Der Jahresbeginn eignet sich übrigens hervorragend dafür, um das Selbstverständis eines Teams zu reflektieren. Eine Frage könnte sein:

Was hat uns in 2013 stark gemacht? Und: Was davon brauchen wir in 2014? Was noch?

Siehe dazu auch:
http://blogs.hbr.org/2012/09/stop-wasting-money-on-motivati/