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Halbgare Visionen

Welche Führung braucht es, um Produkte zu entwickeln? Zu den Aufgaben von Führungskräften gehört sicher die Entwicklung der Mitarbeiter und das Durchsetzen eines groben Zielbildes. Und doch sind diese Aspekte zu wenig, wenn es um Produktentwicklung geht. Viel zu wenig. David Auerbach hat im Slate Magazine die Lanze für den agilen Produktmanager gebrochen. Sein Credo: Es reicht nicht, das beste Team auf Erden zu haben, wenn keiner da ist, der die Entwicklung so genau kennt, dass er jederzeit entscheiden kann, was tatsächlich gebaut werden soll.

In der traditionellen Vorstellung von Führung kommt der CEO mit einer Vision und lässt diese durch die Unternehmensinstanzen (in hierarchischer Reihenfolge) ausbuchstabieren, planen und umsetzen. Die Interaktion zwischen den hierarchischen Ebenen beruht auf Delegation und regelmäßiger Überprüfung der festgesetzten Erwartungen auf Erfüllung. Die Führungskraft ist dann erfolgreich, wenn Mitarbeiter die gesteckten Ziele erreicht haben.

Was kommt bei einem solchen Ansatz raus? Nichts Gutes. Auerbach spricht von „half-baked visions“ – halbgaren Visionen. Als Beispiele nennt er Microsoft, Google und Facebook. Alle drei Unternehmen seien technisch auf hervorragendem Niveau, doch fehle, anders als bei Apple, die Entwicklung eines stimmigen Produktdesigns: „Pretty much every new Microsoft product of the last 10 years fell prey to lousy execution of a half-baked vision, from the Kin to the Surface to Windows 8. But you can see difficulties of product management affecting other companies as well. Facebook’s user experience is simply a mess, still not offering any significant search capabilities (…). Google’s user experience seems to be splitting in two, with its traditionally austere search properties bearing little resemblance to the more gaudy presentation of Google Plus, with Gmail and YouTube seemingly caught in the middle.“

Diese konkreten Einschätzungen kann man teilen oder nicht. Was bleibt, ist das Bild, das Auerbach vom agilen Produktmanager zeichnet. Er ist nicht mehr derjenige, der sich auf die grobe Vision beschränkt. Seine Vision sind die vielen Details, die in der Produktentwicklung stecken. Der agile Produktmanager kennt sein Produkt „end to end“, so dass er in jeder Diskussion mitreden und entscheiden kann. Sein Arbeitsplatz ist nicht das Vorstandsbüro, sondern die Werkbank – eben überall dort, wo Entwicklung stattfindet. Als positives Beispiel nennt er Marissa Mayer von Yahoo. Ihre Detailversessenheit wird ihr häufig negativ ausgelegt, doch Auerbach sieht gerade darin ihre Stärke. Denn erst mit ihrem Wissen sei sie in der Lage, die Lieferungen der einzelnen Teams zu einem kohärenten Ganzen zusammen zu fügen:
„The product manager ideally does not take credit for the deep skills of the people with whom she works. Instead, she works as a peer to draw the necessary connections between them and keep them in sync. She pays attention to the existing self-organization of small groups of smart people and sympathetically exerts soft power to try to leverage their skills on a larger scale, without wrecking what they already do well. She does not build from the ground up, but helps fit pieces together—horizontally.“

Dieses Rollenbild – es ist extrem anspruchsvoll. Es verlangt erstens vom Produktmanager, sich in Tiefen vorzuwagen, die traditionell nur Entwicklern vorbehalten sind. Zweitens verlangt es vom Produktmanager, sein Tiefenwissen eben nicht dafür einzusetzen, bei jeder Diskussion mitzureden und mitzuentscheiden. Das bedeutet, dass die Interventionen des Produktmanagers anders motiviert sein müssen: Nicht das tölpelhafte Mitmischen auf gleicher Augenhöhe, sondern das Zusammenführen und Erheben der besten Ansätze muss im Mittelpunkt seiner Arbeit stehen. Diese integrative Leistung kann nur jemand erbringen, der genügend Abstraktionsfähigkeit und Standhaftigkeit besitzt, um die Attraktivität lokaler Ziele nicht mit der Attraktivität des Gesamtproduktes zu verwechseln.

Wenn das aber gelingt, dann ensteht etwas, wie wir es fast nur noch von handwerklichen Gewerben wie Schuh-, Uhrenmachern oder Juwelieren kennen: Produkte, die wie aus einer Hand gegossen sind, weil sie die Signatur ihres Urhebers tragen. Und deshalb auch einzigartig sind.

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  • Michael Pitra

    Den eigentlichen Kern („Attraktivität lokaler Ziele nicht mit der Attraktivität des Gesamtproduktes verwechseln“) könnte man fast noch mehr herausarbeiten. Die Sicht aufs Ganze nicht zu verlieren gehört heutzutage mit zu den wichtigsten Skills von Führungskräften.