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Führung: Emotionale Intelligenz fragt nach dem „Wie“

In letzter Zeit setzt sich immer stärker die wissenschaftlich belegte Erkenntnis durch, dass der Schlüssel zu wirksamer Führung die Emotionale Intelligenz (EI) einer Führungskraft ist. Also die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle wahrzunehmen, richtig zu interpretieren und zu beeinflussen. Nicht mehr was eine Führungskraft tut, sondern vielmehr von entscheidender Bedeutung ist, wie sie ihr Handeln bewerkstelligt. Warum das so ist, zeigt ein genauerer Blick auf die Anatomie des menschlichen Gehirns. Ich möchte die Aufmerksamkeit auf das limbische System lenken, weil dieses (im Speziellen die Amygdala) Herausragendes in puncto intuitiver Bewertung und Entstehung, Art und Dauer emotionaler Reaktionen zu leisten imstande ist. Das limbische System, unser Emotionszentrum, wird als „offene Schleife“ (Goleman, et. al., 2012, S. 22) bezeichnet. Während beispielsweise der Blutkreislauf ein selbstregulierendes System ist, also geschlossen ist (d.h. was im Blutkreislauf von Person A passiert, wirkt sich nicht auf Person B aus), ist die Schaltzentrale unserer Gefühle offen. Was ist mit „offen“ gemeint? Unsere Stimmung und unser Befinden hängen direkt vom Kontakt mit anderen Menschen (Kollegen, Mitarbeitern, Chefs, etc.) ab. Damit versetzt es uns in die Lage, uns gegenseitig (interpersonal) emotional zu (unter)stützen.

In ihrem Buch „A General Theory of Love“ beschreiben Lewis, Amini und Lannon (2000) die unzähligen Möglichkeiten dieser interpersonalen limbischen Regulation: Sie belegen, dass ein Mensch die Fähigkeit besitzt, Signale an einen anderen Menschen zu übertragen, die beispielsweise dessen Hormonproduktion oder Immunsystem merkbar verändern können (z.B. zwei Verliebte, die durch die Ausschüttung von Oxytocin ein wohltuendes Gefühl verursachen). So schafft das soziale Miteinander hinlänglich Gelegenheiten, unsere körperlichen Konstitutionen gegenseitig zu beeinflussen. Nicht zuletzt, weil „sich unsere Emotionen automatisch an die Person angleichen, mit der wir gerade zusammen sind. Der Aufbau unseres limbischen Systems als offene Schleife bringt es mit sich, dass andere Menschen unsere Physiologie verändern können – und damit auch unsere Emotionen“ (Goleman, 2012, S. 24). Einer meiner Kollegen fing in einem sehr angespannten und kontroversen Meeting über den Sinn und Unsinn strategischer Mittel und Wege ohne Vorwarnung an, einen Witz zu erzählen. Er sagte, er fände, dass das Gespräch sich gerade im Kreis drehe und allen täte sicher eine kurze Ablenkung gut. Er stand dazu sogar auf. Während des Witzes lachte er sich ständig halb tot und verwies darauf, dass er die Pointe gar nicht abwarten könne. Ich beobachtete die Teilnehmer des Meetings. Alle ließen sich darauf ein. Lachende, offene Gesichter, gespannte Kinderaugen und die Pointe war ein Kracher! Ein Knoten war geplatzt. Kaum zu glauben, aber die Wirkung des Lachens hielt bis zum Ende des Meetings an. Man fand einen echten Kompromiss. Die Arbeit war natürlich nicht getan und die zu bewältigenden Probleme waren noch da, aber eines wurde durch das Momentum „Witz“ erreicht: Annäherung auf einer anderen Ebene.

Anführer haben fast immer die besten Chancen

„…,dass andere Menschen unsere Emotionen verändern können“. Daniel Goleman richtet in seinem Zitat sein Augenmerk auf die Gruppe der Führungskräfte. Er sieht vor allem sie als diejenigen an, die den stärksten Einfluss und damit eine Veränderung auf die limbischen Systeme anderer (z.B. ihrer Mitarbeiter und Kollegen) ausüben können. Schließlich orientieren sich (erstmal) alle an ihnen, an den Anführern. Ihre jeweilige Haltung oder Stimmung, die sie verbreiten, wirkt sich (und dazu müssen sie manchmal nicht mal anwesend sein) auf die Mitarbeiter aus, die dies wiederum weitergeben (Betriebsklima). Besonders wichtig ist der Gruppe die Ansicht ihres Anführers. Er hat die Macht, eine bestimmte Situation auf seine (subjektive) Weise auszulegen und auszugestalten. Damit lenkt er die emotionale Reaktion und Haltung der Gruppe. Dazu braucht es nicht immer einen Witz im Köcher. In erster Linie braucht man dazu die Klarheit und Ausgestaltung der inneren Haltung. Immer wieder erlebe ich Anführer, die die Wertschätzung für andere vermissen lassen, die beim Führen immer ihr Pokerface aufsetzen oder gar keine Entscheidung treffen und damit Unsicherheit vermitteln.

In meiner Hitparade der wirksamen inneren Haltungen auf dem Weg zu einem erfolgreichen „Wie“ stehen drei Puzzleteile in den Top 3:

  • Neugierde (die Kunst zuzuhören, die innere Landkarte meines Gegenübers verstehen wollen, authentische Offenheit, glaubwürdige Toleranz),
  • Empathie (Einfühlungsvermögen – die Kunst, mich emotional in mein Gegenüber versetzen zu können, beim anderen „sein“) und
  • Wertschätzung (Respekt, freundliche Ausstrahlung, positives Denken im Sinne).

Auf Platz 4 steht schließlich die Selbstverantwortung (Verantwortung als Vorbild vorleben und gleichzeitig die Mitarbeiter in (Eigen-)Verantwortung bringen, um ihnen als selbständige, mündige Menschen zu begegnen und sie mit herausfordernden, Sinn stiftenden Aufgaben zu konfrontieren).

Es soll übrigens nicht unerwähnt bleiben, dass der offizielle Anführer einer Gruppe oder eines Teams nicht zwangsläufig der emotionale Leader sein muss. Fehlt die Glaubwürdigkeit, die Leidenschaft oder ist die Dosierung die falsche, dann dauert es nicht lange, bis das Vertrauen in und der Respekt für den offiziellen Anführer schwinden. Die Gruppe wird sich auf kurz oder lang einen neuen (emotionalen) Leader suchen. Ich kann daher jedem Anführer ans Herz legen, sich selbst zu hinterfragen: Was sind meine Werte? Was ist mir im Umgang mit anderen Menschen wirklich wichtig? Wofür kämpfe ich, worauf kann ich leicht verzichten? Was sollen Menschen von mir sagen und empfinden, wenn ich nicht im Raum bin (Achtung: hier geht es mir nicht darum, gut dazustehen oder „everybody`s darling“ zu sein)? Welche Erwartungen haben Menschen an mich, wie sie geführt werden möchten? Was werden Menschen am meisten vermissen, wenn ich sie nicht mehr führe?

Emotionale Intelligenz ist vierdimensional

Auf der Suche nach den emotionalen Anführern, der Führungsgeneration von Morgen, empfehle ich das von Daniel Goleman konzipierte EI-Modell. Es fußt auf vier Dimensionen: Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement. Die vier Dimensionen Emotionaler Intelligenz (EI) und die damit verbundenen Fähigkeiten unterteilen sich in zwei Kompetenzbereiche: persönliche und soziale (a.a.O., S. 61).

PERSÖNLICHE KOMPETENZ Wie gut managen wir uns selbst
Selbstwahrnehmung
  • sich der eigenen Gefühle und ihrer Wirkung bewusst sein
  • bei Entscheidungen das eigene Bauchgefühl als Ressource nutzen
  • angemessenes und realistisches Selbstbild (eigene Stärken und Potenziale kennen)
  • Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Werte
Selbstmanagement
  • die Kontrolle über schlechte Emotionen behalten können (Self-control)
  • Vermittlung von Aufrichtigkeit, Integrität und Vertrauens-/Glaubwürdigkeit
  • flexibler Umgang mit Veränderungen und kreatives Überwinden von Impediments
  • positiv denken – optimistisch eine Problemsituation bewältigen
  • initiatives und aktives Handeln
  • Bestreben, die eigene Leistung zu verbessern
SOZIALE KOMPETENZ Wie gut managen wir Beziehungen
Soziales Bewusstsein
  • Empathie – die Gefühle anderer wahrnehmen, ihre inneren Landkarten verstehen lernen und interessiert an ihren Anliegen sein
  • Organisationsbewusstsein
  • Stewardship – Bedürfnisse von Teammitgliedern, Kollegen, Kunden, Vorgesetzten wahrnehmen und erfüllen
Beziehungsmanagement
  • Inspiration – voller Motivation in Richtung einer überzeugenden Vision lenken
  • Einfluss – Überzeugungsarbeit betreiben
  • Entwicklungsförderung – mithilfe von Beobachtung und Feedback die Potenziale anderer erkennen, wecken und fördern
  • Change Agent – wie ein Katalysator agieren, Veränderungen in Gang bringen, Change-Management betreiben und steuern
  • Konfliktmanagement – Meinungsverschiedenheiten klären und Lösungen (Kompromisse) finden
  • Netzwerken – starke und schwache Beziehungen aufbauen, pflegen, erweitern, Menschen zusammenführen
  • Teamwork und Kooperation – Führung als Wege der gemeinsamen Zusammenarbeit definieren, Teamentwicklung, Teambildung

Du möchtest mehr über die vier Dimensionen erfahren? Du willst noch mehr über das „Wie“ wissen? Mehr demnächst.

Literatur
Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2012). Emotionale Führung. Ullstein

  • Robert Körner

    Mein Glückwunsch David Holzer. Dies ist der beste Blog, den ich zum Thema Empathie in der Führung überhaupt gelesen habe. Präzise, umfangreich und verständlich schaffst du es, das Thema anschaulich und mit Esprit, dem Leser zu vergegenwärtigen. DANKE dafür!

  • Fabian

    Hi David!

    Der Artikel gefällt mir sehr gut! Die Liste am Ende kann man (ich) sehr gut verwenden für Selbstreflektion! Ein praktischer Mehrwert! Danke dafür!

    Vielleicht solltest Du Dich mal mit Deiner Kollegin über das Thema „gute Führung“ austauschen: http://borisgloger.com/2013/12/02/wieso-stehen-sie-eigentlich-auf-der-lohnliste-ihrer-firma/

    Empathie und emotionale Intelligenz und so Kram…….

    ;-)

  • A. Sharif

    Super Artikel! Emotionale Intelligenz wird oft unterschätzt bzw. es fehlt oft wirklich das Verständnis dafür auch andere Sichtweisen zu verstehen oder zu mindest zu verstehen versuchen. Quote of the day: „Nicht mehr was eine Führungskraft tut, sondern vielmehr von entscheidender Bedeutung ist, wie sie ihr Handeln bewerkstelligt. “ @disqus_cJsThRALb9:disqus Genau diesen Artikel habe ich vorher auch gelesen und hatte gerade den gleichen Gedanken.