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„Was ich weiß, macht mich heiß“ oder worauf Change Manager schauen, hören, achten sollten

Im Umgang mit sozialen Systemen, wie z.B. Teams, ist das Geschehen komplex, oft unübersichtlich und schwer durchschaubar, gerade in Veränderungsprozessen. Herauszufinden, wo bei Problemen der Hase im Pfeffer liegt, was die Ursache und was das Symptom ist, erfordert von Change Managern Fingerspitzengefühl und die „richtige Brille“. Na ja, „richtig“ ist natürlich relativ, aber die „systemische Brille“ kann am ehesten Komplexität, Vernetzung und Wechselwirkungen in solchen Dynamiken gerecht werden. Im Sinne von Mehrperspektivität kann man im systemischen Ansatz auch von verschiedenen „Brillen“ sprechen, mit denen man soziale Systeme betrachten kann. Einfachstes Beispiel wären die „Detailbrille“ oder die „Überschaubrille“. Mit der ersteren schaue ich genau hin und suche Einzelheiten. Mit der zweiten trete ich zurück und schaue auf das Ganze. Es gibt noch einige weiterer dieser „Brillen“, die ich euch gerne vorstellen möchte und die in eurem Alltag der Teamarbeit hilfreich sein können.

Ressourcen
Gibt es zum Beispiel im Team Probleme, liegt es nahe, intensiv auf diese Probleme zu schauen, die Defizitbrille aufzusetzen und sich immer tiefer in die Problematik hineinzubegeben. Die „Depression“ der Betroffenen wird intensiver und die Probleme können sich noch verstärken.

Die systemische Prämisse, dass jedes soziale System grundsätzlich die Ressourcen hat, um sich weiterzuentwickeln und Schwierigkeiten aus eigener Kraft zu bewältigen, hilft positiv und lösungsfokussiert zu denken und zu handeln. Diese Ressourcenbrille macht Problemanalysen oft komplett überflüssig und spart externe „Expertenratschläge“, unnötige Verwerfungen und Zeit.

Ein Beispiel: Die Mitarbeiter eines Teams von lateralen Führungskräften (Teamkoordinatoren, ähnlich dem ScrumMaster) sahen sich in ihrer Wirksamkeit und Akzeptanz im Umgang mit den zugeordneten Mitarbeitern stark eingeschränkt, bis hin zur totalen Handlungsunfähigkeit. Die Stimmung war geprägt von Frust und Hilflosigkeit und man suchte die Ursachen im Kontext, bei der disziplinarischen Führung usw. Mit der banalen Frage: „Was haben wir konkret an Ressourcen, um uns als Team selbst zu helfen?“ und den daraus abgeleiteten, konkreten Maßnahmen, konnte – vor allem für die Beteiligten – überraschend schnell etwas in die richtige Richtung bewegt werden. Die „Ressourcenbrille“ hatte bisher noch niemand konsequent aufgesetzt.

Prozesse
Ein schönes Konzept oder ein detaillierter, langfristiger Plan ist doch immer wieder etwas Wunderbares. Nur dass in der Praxis überraschenderweise beides häufig nicht optimal funktioniert. Im Kleinen wie im Großen lassen Flughäfen und Philharmonien grüßen. Das Klagen ist groß, Schuldzuweisungen machen die Runde und die Ergebnisse sind in Frage gestellt. So hilfreich und notwendig Pläne und Konzepte auch sind, ergeben sie eben in der Regel noch keine Ergebnisse. Eher im Gegenteil: Meist geschieht zum Erstaunen der Beteiligten während des Umsetzungsprozesses noch ganz Wesentliches und Unerwartetes.
Die Prozessbrille registriert aufmerksam Informationen während der Umsetzung, hilft diese einzuordnen und ermöglicht so situative und konstruktive Modifikationen.

Wieder ein Beispiel: Nach einem 360-Grad-Feedbackprozess wurde mit externer Unterstützung ein Konzept für die Entwicklung von Führungsleitlinien und eine umfassende Schulung aller Führungskräfte der mittleren und unteren Ebenen entwickelt. Während der Schulungsmaßnahmen gab es von den Führungskräften immer wieder starke Widerstände und Signale, dass „etwas nicht in Ordnung“ sei. Ein gewünschter positiver Effekt für die Praxis war massiv in Frage gestellt. Mit der „Prozessbrille“ wurde erkannt, dass die mittlere und untere Führungsmannschaft einen eklatanten Mangel in der Realisierung der bereits seit Jahren bestehenden Unternehmensleitlinien wahrnahm. Diese Leitlinien wurden anscheinend von der Geschäftsführung und dem oberen Management nicht wirklich gelebt. Es fehlte also jeder Glaube an den Sinn von Leitlinien im Allgemeinen und Führungsleitsätzen im Besonderen. Das Konzept und der Prozess wurden daraufhin modifiziert. Die oberen Hierarchien ließen sich auf einen intensiven Kommunikationsprozess mit allen Führungsebenen ein, um einen konstruktiven Konsens zu finden.

Individuum
In der Praxis werden Schwierigkeiten oft individualisiert und dem Verhalten einzelner Mitarbeiter zugeordnet. Da wird jemandem schnell mal mit der Individualisierungsbrille mangelndes Sozialverhalten oder gar Teamunfähigkeit zugeschrieben. Im besten Fall wird noch versucht, über Individualmaßnahmen wie Coaching oder Training Abhilfe zu schaffen. Im schlimmsten Fall werden frustriert die Kooperation, der Teamgeist und Synergien aufgegeben. Hier bitte mal die Systembrille aufsetzen. Sie weitet den Blick für Zusammenhänge, Kontextvariablen und Wechselwirkungen.

In einer großen Abteilung mit drei Teams fiel besonders ein älterer Mitarbeiter immer wieder auf: Er kritisierte häufig die anderen, war bei Besprechungen ungeduldig und gab abwertend-aggressive Feedbacks. Alle waren mit ihrer Geduld mit ihm am Ende, er hatte es zum personifizierten Buhmann gebracht. Die Führung überlegte eine Versetzung, aber niemand im Umfeld wollte ihn haben. Die „Systembrille“ brachte ein Muster ans Tageslicht, das da hieß: „Immer wenn der Abteilungsleiter die Zügel schleifen lässt, keine Entscheidungen fällt, das Einhalten von Vereinbarungen nicht einfordert oder das Team blockiert ist, rastet der ältere Mitarbeiter aus.“ Er glaubt, stellvertretend die Führung übernehmen und für „Ordnung“ sorgen zu müssen. Dem Abteilungsleiter wird bewusst, dass er in diesem Kontext die entscheidenden Karten in der Hand hatte und dass eine Lösung eher bei ihm, als beim Mitarbeiter liegt. Die restlichen Kollegen haben eher mit Lethargie und Rückzug reagiert und somit auch ihren Anteil am Thema. Mit neuen Commitments und klarer Führung konnte sich der „Problembär“ mehr zurücknehmen und die Kommunikation im System entspannte sich sichtlich.

An diesem Beispiel lässt sich noch ein anderes wichtiges Thema festmachen. Vielleicht haben Menschen in Veränderungs- oder Problemsituationen die Stigmatisierungsbrille auf. Dem oder den anderen wird nur böse Absicht unterstellt, es wird davon ausgegangen, dass er nur seine Interessen vertritt oder andere bewusst beschädigen und/oder verletzten will. Sinnvoll ist es gerade bei stark individualisierten Zuschreibungen, mal die Brille der positiven Absichten aufzusetzen. Der systemische Change Manager geht von dem Glaubenssatz aus, dass jedes menschliche Verhalten (auch ein Problemverhalten) für den, der es zeigt, eine positive Absicht hat. Natürlich kann ein Verhalten auch bewusst negativ für andere adressiert sein. Aber die Frage nach der positiven Absicht führt tatsächlich oft zu neuen Wahrnehmungen, Perspektiven und Lösungsansätzen. Im obigen Beispiel wird deutlich, dass das Wahrnehmen der positiven Absicht des „Störers“ für sich ein geregeltes, stabiles Umfeld haben zu wollen, lösungsfokussierte Impulse sowohl für die Führung, als auch für die Kollegen und Kolleginnen auslöste. Selbsterkenntnis und Systemerkenntnis gingen sozusagen Hand in Hand zu neuen Ufern.

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