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Wie viel fachliches Know-how braucht ein ScrumMaster?

Die Frage, wie viel fachliches Wissen ein erfolgreicher ScrumMaster wirklich braucht, erinnert mich an mein Sportstudium. Wir mussten für unsere Abschlussprüfung eine Sprint- (z.B. 100m) und eine Langstrecke (z.B. 5000m) trainieren. Beide Strecken gingen gleich gewichtet in die Benotung ein. Physiologisch betrachtet benötigt man für eine Kurzstrecke vornehmlich rote, schnell zuckende (fast twitch oder FT) Fasern, für die Langstrecke braucht es vor allem gut ausgebildete weiße, langsam zuckende (slow twitch oder ST) Fasern. Für mich hieß das hinsichtlich Trainingsvorbereitung, einem echten Dilemma ausgeliefert zu sein. Würde Usain Bolt, Weltmeister und Olympiasieger über die 100 Meter überwiegend Ausdauertraining betreiben und seine sogenannten ST-Fasern trainieren, würde er mit großer Wahrscheinlichkeit nicht sehr lange konkurrenzfähig über die Kurzdistanz bleiben. Man kann nun mal nicht alles haben bzw. können – und mehr von dem einen, bedeutet häufig, bei dem anderen Abstriche zu tolerieren.

Must, should oder could have – die Frage spaltet die Community

Aber wie viel von was braucht es nun wirklich, um als ScrumMaster erfolgreich zu sein? Unter Erfolg verstehe ich, dass ein ScrumMaster seine Rolle und die damit verbundenen Verantwortungen wirkungsvoll erfüllt: Er hütet den Scrum-Prozess, er schützt das Scrum-Team, er löst Impediments. Schaut man sich die Diskussionsforen in der agilen Szene an, die ihre Meinung zu dem Thema äußern, dann findet man vor allem drei Meinungslager: das Must-, das Should- und das Could-have-Lager.

Must have

Die, die fachliches Wissen beim ScrumMaster für ein Must have halten, favorisieren, dass der ScrumMaster mindestens Ahnung, noch besser Expertenwissen in der Softwareentwicklung haben muss/soll. Im Idealfall war er in der Vergangenheit Teil eines Entwicklungsteams und möchte sich jetzt der Herausforderung stellen, als ScrumMaster zu arbeiten. Erst kürzlich hatte ich ein längeres Gespräch mit einer Person, die ein Must have als bindend versteht. Das Gespräch startete ungefähr so:

Manager: Ein ScrumMaster ohne fachliches Wissen ist kein guter ScrumMaster.

Ich: Woran machst du deine Aussage fest?

Manager: Nur ein Softwareentwickler kann einen Softwareentwickler wirklich verstehen. Da führt kein Weg dran vorbei.

Ich komme später beim Could have noch mal auf das Interview zurück. Der Dialog soll erst mal völlig wertfrei darstellen, was die Must-have-Vertreter als die für sie wichtigste Eigenschaft bzw. Erfolgsrezept eines ScrumMaster anführen. In meinen vielen Gesprächen über und Erlebnissen mit Scrum fällt mir außerdem verstärkt auf, dass die Gruppe „Must have“ oftmals auch kein Problem darin sieht, dass ein ScrumMaster gleichzeitig als vollwertiges Mitglied des Entwicklungsteams agiert und mit zwei Hüten ausgestattet beides machen kann, ScrumMaster und Teammitglied. Im Gegensatz zum ersten Argument bin ich diesbezüglich weniger offen für Spielräume in der Bewertung. Mein Blog „ScrumMaster und gleichzeitig Teammitglied – ein Oxymoron“ veranschaulicht das.

Should have

Mike Cohn ordne ich dem Should-have-Lager zu, weil er fordert, dass „ein idealer ScrumMaster auch technisches, betriebswirtschaftliches oder sonstiges Fachwissen mitbringen“ (Cohn, 2010, S. 148) soll. Damit geht Cohn konform mit LaFasto und Larson, die in „When teams work best. 6,000 team members and leaders tell what it takes to succeed“ fordern, dass ein Teamleader neben Aspekten wie der Zielfokussierung, dem Stärken von Vertrauen oder dem Setzen von Prioritäten seinen Führungsanspruch auf einem ausreichend verfügbaren Fundament von technischem Know-how aufbaut. Er, der Teamleader, „should understand the body of knowledge directly related to the achievement of the goal“ (LaFasto & Larson, 2001, S. 130).

An dieser Forderung ist definitiv nichts auszusetzen. Die Formulierung „should unterstand“ verstehe ich als nachdrücklichen Wunsch, der aber auch Spielräume für Varianten in der Intensität und Ausprägung lässt. Persönlich würde ich mir von Mike Cohn wünschen, dass er eine etwas größere Lanze für den Anteil der „weichen“ Faktoren bei einem ScrumMaster brechen würde, aber die Softskills haben zumindest einen Platz, auch wenn er mir zu klein ist. Schaut man sich Stellenausschreibungen für einen ScrumMaster an, von denen ich die meisten ebenfalls dem Should-have-Denken zuordne (es gibt auch einige Must-haves), dann ist die Gewichtung ähnlich. Man sucht nach einem Akademiker mit technischem und/oder IT-Background, der vor allem Erfahrungen in der SE hat. In der Reihung findet man dann später noch Wünsche nach Eigenschaften, die Kommunikationsfähigkeit, Teamgeist und manchmal noch Konfliktmanagement voraussetzen. Die „Softseite“ des Change Agents wird aber erst auf den zweiten oder dritten Blick interessant.

Could have

Ich bin ein leidenschaftlicher (andere würden „leidenschaftlich“ mit dogmatisch gleichsetzen, aber das ist eine Wortspielerei) Vertreter der Could-have-Gruppe. Ich stelle die These auf, dass ein guter ScrumMaster nicht zwingend Fähigkeiten oder Kenntnisse im Bereich der Softwareentwicklung haben muss, um ein wirksamer ScrumMaster zu sein. Im Gegenteil. Ich vertrete die Ansicht, dass ihm genau dieses Fachwissen, die Spezialisierung, das Mehr an Know-how, die Detailkenntnis im Weg stehen, andere, ungeahnte Perspektiven einnehmen zu können. Neben meinen täglichen Erfahrungen im agilen Umfeld stütze ich meine These u.a. auf einen wissenschaftlichen Beleg.

Angenommen, du nimmst an einem Millionenquiz teil und das Einzige, was noch zwischen dir und der Million steht, ist die alles entscheidende letzte Frage. Der Quizmaster atmet nochmal tief durch, die Zuschauer kauen nervös auf ihren Fingernägeln, die Spannung ist zum Greifen nah. Alfred Hitchcock sitzt am Mischpult. Hier kommt deine Frage: Welche Stadt hat mehr Einwohner? A: Detroit oder B: Milwaukee?

Nun!? Erdkunde ist wohl nicht dein Spezialgebiet, oder? Der Countdown läuft. Außer einer Ahnung und der Erkenntnis, dass eine logische Ableitung der richtigen Antwort eher unwahrscheinlich ist, kommst du wohl nicht darum, eine vage Vermutung zu äußern. Was weißt du von Detroit? Geburtsstätte der Automobilindustrie, Industriestadt. Noch was? Milwaukee? Ich weiß ja nicht, wie es dir geht, aber hätte ich so wie du gerade keine Chance nachzufragen, dann wüsste ich, dass es einen Basketballverein gibt, die Milwaukee Buchs. Und damit wäre ich mit meinem Latein am Ende. Wie sieht das bei dir aus? Und was kannst du daraus für die Beantwortung der Frage nach der Millionen schließen?

Goldstein und Gigerenzer (2002, S. 75ff.), zwei Psychologen vom Max-Planck-Institut, stellten sowohl amerikanischen College-Studenten als auch einer vergleichbaren Gruppe mit deutschen Studenten die oben erwähnte Millionenfrage. Während die amerikanische Gruppe eher geteilter Auffassung war (60 Prozent setzten auf Detroit, der Rest auf Milwaukee), wies die Meinung der deutschen Studenten nahezu Einigkeit in der Antwortgebung auf. Praktisch alle Studenten entschieden sich für die Antwortalternative A und lagen damit richtig. How could more knowledge be no better—or worse—than significantly less knowledge? Sind deutsche Studenten schlauer als amerikanische oder haben sie bessere Kenntnisse in Erdkunde? Mitnichten. Das Gegenteil ist der Fall und eben dies war für die erfolgreiche Auswahl der Antwort ausschlaggebend.

Weil die deutsche Studentengruppe nur wenig über Detroit und noch weniger bis fast nichts von Milwaukee wusste, musste sie sich einer Ressource bedienen, die der amerikanischen Gruppe verwehrt blieb: der Intuition. Ergebnis: Ein nützliches Maß an Unwissenheit sorgt für ein erhöhtes Maß an Entscheidungsqualität. Jeder, der schon mal eine Diplomarbeit geschrieben hat oder sich in ein komplexes Thema fachlich einlesen musste, weiß, dass man um so mehr man weiß, um so mehr darüber erfährt, was man wiederum (noch) nicht weiß. Und so blieb der deutschen Gruppe nur das Bauchgefühl. Diese Quelle zur Entscheidungsfindung ist genau dann ergiebig, wenn man auf wenig relevante und verwertbare Daten zurückgreifen kann. Es ist ein Gefühl – kaum beschreibbar und trotzdem äußerst wirksam.

Die Kunst des Nichtwissens

Ein ScrumMaster, der wenig oder keine Fachkenntnisse mitbringt, denkt und agiert anders. Es bleibt ihm auch gar nichts anderes übrig. Und genau darin liegt sein Erfolgsrezept! Er kann und muss sich viel ausgiebiger auf sein Bauchgefühl verlassen, was, wie gerade gelesen, durchaus erfolgreich sein kann. Dies allein macht ihn aber noch zu keinem wirksamen ScrumMaster. Fachfremde ScrumMaster bedienen sich der Macht der Lethologie. Die Lethologie ist das sogenannte Nichtwissen. Vereint in einer Haltung von Neugierde, Empathie und Wertschätzung geht der ScrumMaster auf die Suche nach Antworten: Er stellt Fragen, um auf diesem Wege die innere Landkarte seines Gegenübers zu ergründen und ihm so bei der Suche nach Lösungen zu helfen. Dieses Handlungskonzept weicht vollkommen vom handelsüblichen Kommunikationsvorgehen im heutigen Business ab. Während man üblicherweise davon ausgeht, dass das Gegenüber (meist viel zu schnell) versteht, erarbeitet sich der lethologische ScrumMaster eine hypothesenfreie Meinung und fragt sich gemeinsam mit seinem Kommunikationspartner zu dessen Lösung.

Wenn ich es nicht selber erlebt, gesehen und erfahren hätte, ich würde vielleicht auch meine Zweifel haben. Vielleicht ist es nicht pauschal so, dass ein wirksamer ScrumMaster auch fachfremd sein kann. Aber eins steht fest: Ein ScrumMaster muss keine Fachkenntnisse haben, um wirksam für die Produktivität seines Teams agieren zu können. Ich kenne mindestens eine Handvoll solcher erfolgreicher Servant Leader. Sie bringen stattdessen andere Qualitäten mit: Führungserfahrung, Offenheit, Vertrauen in die Fähigkeiten anderer, Intuition und Emotionale Intelligenz.

  • Hans-Peter Korn

    Diese Diskussion erinnert mich an die bereits jahrzehntelange Diskussion, wie viel Domainenwissen ein Projektleiter oder ein Manager benötigt.

    Und auch dort gibt es die hier angeführten Sichtweisen – ohne dass es bis heute eine klare Antwort darauf gibt.

    Meine Schlussfolgerung:

    Es gibt nicht „die eine“ Antwort. Es hängt vom jeweiligen Kontext ab. Und diese spezifische Antwort gilt es mit allen Beteiligten gemeinsam zu erarbeiten – im Sinn von: „Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“.

    „DIE EINE“ für alles richtige Antwort zu finden wäre ein Widerspruch zum „Agilen Geist“.

    (Allerdings erlebe ich gerade in Scrum-Kreisen eine starke Tendenz zu „der einen für alles passenden Antwort“, also ein recht unagiles Denken…)

    • David

      Hallo Hans-Peter,

      nichts liegt mir ferner als den Heiligen Gral zu vermitteln! Ich möchte aber dazu einladen, die Vorstellung von einem wirksamen ScrumMaster weiter zu denken. Fachliches Wissen ist kein Muss, um als SM erfolgreich sprich wirksam zu werden/sein.

      Meine Kategorisierung dient der Ordnung und der Reduktion von Komplexität und keineswegs der Festlegung auf den einzig richtigen Weg. Den gibt es nicht. Ausserdem ist das auch immer abhängig vom Entwicklungsstand des DevTeams.