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Inseln der Agilität

Weh mir, wo nehm’ ich, wenn
Es Winter ist, die Blumen, und wo
Den Sonnenschein,
Und Schatten der Erde?
Die Mauern stehn
Sprachlos und kalt, im Winde
Klirren die Fahnen.

Friedrich Hölderlin (Hälfte des Lebens)

„Es gibt kein richtiges Leben im falschen.“ Theodor W. Adorno hat damit die moralphilosophische Frage aufgeworfen, ob ein gutes Leben in einer Welt voller Ungerechtigkeit möglich ist.

Im Berufsleben lässt sich die Frage ebenso stellen: Ist ein guter, erfüllender Job in einem schwierigen, frustrierenden Unternehmensumfeld möglich? Menschen reagieren unterschiedlich, wenn sie spüren, dass sie sich in ihrem Job nicht entfalten können. Manche überfallen Selbstzweifel und Angst, andere gehen in den Widerstand bis hin zur Kündigung. Wiederum andere versuchen, sich mit den Verhältnissen zu arrangieren und eine halbwegs komfortable Nische zu finden, in der sie möglichst unbehelligt weitermachen können. Das ist dann so, wie wenn man im Regen unter einem Vorsprung Schutz sucht: Man wird nicht nass, aber wirklich schön ist es dort auch nicht.

In agilen Implementationen gibt es einen anderen Weg. Er läuft auf die Schaffung eines Mikrosystems mit eigener Anatomie hinaus. Dieses Mikrosystem nennen wir Scrum-Team. Indem wir ein Scrum-Team aufsetzen, schaffen wir für seine Mitglieder eine Heimat mit eigenen Werten und Regeln. Indem wir dem Team nach und nach die Verantwortung zur Produktgestaltung übertragen, schaffen wir darüber hinaus eine Arbeitsumgebung mit eigener Taktung.

Beides – Wertesystem und Taktung – sind zunächst nichts anderes als ferne Versprechen. Mitarbeiter, die es gewohnt sind, ihre Verantwortung entlang der Wertschöpfungskette nur punktuell oder diffus wahrzunehmen, stehen dem Versprechen häufig skeptisch gegenüber. Sie sehen im Großsystem Unternehmen alle Ursachen für ihre Unzufriedenheit – und müssen deshalb erst gar nicht anfangen, über ihre eigenen Handlungsfreiheiten zu reflektieren.

Bei der Errichtung eines solchen Mikrosystems hilft eine Führungskraft, die sich einerseits schützend vor das Team stellt, es andererseits aus der Komfortzone locken kann. Wir nennen sie ScrumMaster. Dann passiert etwas Spannnendes: Das Team fängt an, sich aus dem Schneckenhaus heraus zu tasten. Es beginnt zu spüren, dass nicht alles Übel fremdverschuldet ist. Und es bemerkt, dass es mit etwas Kreativität und Elan viel mehr leisten kann, als es sich bisher zugetraut hat.

Die ersten Früchte des Erfolges zeigen sich, wenn das Team anfängt, seine Frustration und Resignation in eine gewisse Unbekümmertheit und Leichtigkeit zu verwandeln. Frei nach dem Motto: Wenn keiner die entscheidenden Fragen stellen kann, dann tun wir das halt selber. Von dort an ist es nicht mehr weit, bis das Team damit beginnt, Entscheidungen selber zu treffen. Und eh‘ man sich versehen hat, ist sie da: Die Insel der Agilität. Zart und zerbrechlich, aber da.

Es gibt es also doch, das „richtige“ Leben im „falschen“. Das Sprint Review ist übrigens das Meeting par excellence, in dem das Großsystem Unternehmen den Gesinnungswandel innerhalb des Scrum-Teams registriert und auch zu schätzen versteht. Was dann folgt, ist ein Geben und Nehmen: Das Scrum-Team fordert heraus – und das Unternehmen lernt, damit umzugehen.

Tipp zum Abschluss: Lass dein Team auf einer Skala von 0-10 positionieren. Die Null bedeutet: Ich habe in meinem Unternehmen gar keine Freiheiten, selber zu entscheiden. Die zehn: Ich habe alle Freiheiten der Welt, selber zu entscheiden. Lass jeden kurz erzählen, warum er dort steht, wo er steht. Und bitte jeden dann, sich eine Maßnahmen zu überlegen, die er sofort umsetzen könnte, um auf der Skala um eine Zahl aufzurücken. Bilde dabei Gesprächspartner, die möglichst unterschiedlich auf der Skala stehen (also z.B. ein „Dreier“ mit einer „Siebener“). Lass die Maßnahmen aufschreiben und jedes Paar innerhalb von 72 Stunden berichten, wie es die Maßnahme umgesetzt hat und was es dabei beobachtet hat.

Theodor W. Adorno (1969): Minima Moralia. Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main.