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Die 7 Fähigkeiten eines wirksamen ScrumMasters

Wer ist der ideale ScrumMaster? Die Klarheit über die Anforderungen an einen Leader „from a position of no power“ (Kerth), um den Heiligen Gral, die Blaupause „ScrumMaster“ für das eigene Unternehmen zu identifizieren, ist nicht nur in meinen Trainings oder bei Beratungsaufträgen der Anspruch vieler Teilnehmer oder Kunden. Diese Frage dominiert auch die agile Managementliteratur. Bei der Antwort, die ich auf die Frage gebe, beziehe ich mich auf Fredmund Malik: In „Führen, leisten, leben“ vertritt er die Meinung, dass es die perfekte Führungskraft (oder in unserem Fall ScrumMaster) nicht gibt und die oben gestellte Frage schlichtweg die falsche ist. Natürlich lässt sich der jeweilige Idealtypus in epischer Breite und detailgenau beschreiben, was auch immer noch und wieder und wieder getan wird – stets mit dem gleichen Ergebnis. Das „Universalgenie“ (Malik, 2001, S. 15) gibt es nicht und man wird es in der Realität auch nicht finden. Aus diesem Grund gehe ich mit Malik konform, der auf der Grundlage dieser Erkenntnis vorschlägt, diese Fragestellung aufzugeben, weil die zu erwartenden Antworten keine praktische Relevanz haben werden (vgl. Malik, 2001).

Stattdessen sollte die Suche nach dem wirksamen ScrumMaster gestartet werden. Der wesentliche Unterschied zur Frage nach dem idealen ScrumMaster ist der, dass sich die Anforderungen nicht mehr nach dem Typ „Genius“ ausrichten, sondern nach dem ganz gewöhnlichen Menschen, „denn andere gibt es nicht, auch wenn es gelegentlich solche geben mag, denen es schwer fällt, das zuzugeben (Malik, 2001, S. 18).

Und damit ändert sich auch die Ausgangsfrage: Wie kann es gelingen, ganz gewöhnliche Menschen mit Fähigkeiten auszustatten, mit denen sie Außergewöhnliches leisten können? Frage ich nach außergewöhnlichen Leistungen meine ich nicht, permanent Spitzenleistungen zu erbringen. Vielmehr verstehe ich unter „außergewöhnlich“ das, was ich zu Beginn des Absatzes als „wirksam“ angedeutet habe. Menschen oder in unserem Fall ScrumMaster, die wirksam sind, zeichnen sich durch die Art ihres Handelns aus. Der Schlüssel ihrer (außergewöhnlichen) Leistungen steckt im Wie. Sie sind Performer, sie sind individuell, sie sind anders als andere. Ihr anders Sein zieht sich durch ihr Handeln wie ein Roter Faden, der sich wiederum an einer Leitlinie, dem Leuchtturm ihres Strebens nach Wirkung orientiert – aus meiner Sicht das Fundament für außergewöhnliche Leistungen als ScrumMaster: „The servant-leader is servant first. It begins with the natural feeling that one wants to serve. Then conscious choice brings one to aspire to lead. The best test is: do those served grow as persons; do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, more likely themselves to become servants?“ (Greenleaf, 1998, S. 1)

Wie kann ich für mich überprüfen, inwieweit die Art meines Handelns als ScrumMaster, als Leader as Servant, nun wirksam ist? Im Folgenden habe ich eine (sicher unvollständige) Liste von sieben Entwicklungsfeldern aufgeführt, die – je nach Dauer und Intensität ihrer Umsetzung – außergewöhnliche Leistungen, eigene und die anderer, als Konsequenz zur Folge haben können.

Die 7 Fähigkeiten eines wirksamen ScrumMasters

Zuhören, weil nur auf diesem Weg die innere Landkarte des anderen erfahrbar wird. Die eigenen Hypothesen zurückhalten und durch Zuhören mehr beim Gegenüber zu sein, als bei sich selbst (z.B. Voice Mirror). Die Kombination Zuhören und (die richtigen) Fragen stellen ist unverzichtbar für den Erfolg eines guten Gesprächs.

Empathie, weil sie einer der Schlüssel zum Herzen der Menschen ist. Sich in seinen Kommunikationspartner hineinversetzen zu können, um das Wissen darüber zu erlangen, wie es dem jeweiligen Menschen gerade geht, ist eine Kunst für sich und Grundlage ressourcenvoller Kommunikation. Empathie fördert die Fähigkeit, in guten Kontakt mit dem Gesprächspartner zu kommen und dabei seine Gefühle und Wünsche wahrzunehmen.

Healing „is a powerful force for transormation and integration“ (Greenleaf, 1998, S. 5). Nicht wenige Menschen fühlen sich in ihrem Handeln im Job verletzt, zurückgesetzt, vergessen, unterdrückt oder unter-/überfordert. „Although this is a part of being humann, servant-eaders recognize that they have an opportunity to help make whole those with whom they come in contact (a.a.O., S. 6).

Awareness fängt bei sich selbst an, nämlich sich seiner selbst bewusst sein, als Mensch, als Teil eines Teams. ScrumMaster weisen darauf hin, dass man sich immer wieder seiner selbst bewusst sein soll, um die eigenen Ressourcen für das ganze (z.B. eine Lieferung, ein Team) ins Rennen zu schicken.

Überzeugungskraft, weil die intrinsische Motivation jedes Einzelnen der Motor für Performance ist. Hingabe und Leidenschaft entsteht nur dort, wo Sinn im Handeln erkannt wird. Servant Leader finden Argumente und Gründe, sich selbst und andere von dem zu überzeugen, was es braucht, um produktiv als Team zu liefern. Ob eine leidenschaftliche Ansprache, eine Geste, eine Frage oder gar ein Schweigen – die Liste der Mittel, um Menschen zu überzeugen, etwas von Herzen gerne zu tun, ist unerschöpflich. Man muss sie nur nutzen.

Perspektivenwechsel, weil Menschen in ihrem Denken und Handeln oftmals in Routinen versumpfen. Routinen sind essentiell. Und trotzdem ist es hilfreich, andere, nicht bedachte Sichtweisen auf dem Weg zu einer Lösung kennen zu lernen. Wer andere, ungeahnte Perspektiven aufzeigt, hält anderen Menschen den Spiegel vor und regt zum Überdenken des eigenen Tuns an.

Voraussicht, die nur dann abrufbar ist, wenn man die Kraft der Intuition zu spüren vermag und sich einlassen kann. Antizipierend agieren ist, auch wenn mit Risiko behaftet, eine der wichtigsten Eigenschaften des Servant Leaders, weil es hierzu zwei Richtungen von Vertrauen braucht: das Vertrauen des Anderen in die Entscheidung sowie das Vertrauen des Entscheiders, ob der Qualität seiner eigenen Entscheidung.

TIPP: Wie geht es meinem Gesprächspartner wirklich? Meint er gerade, was er sagt, oder steckt doch etwas anderes dahinter? Die Kunst des genauen Hinschauens und des Entschlüsselns feinster Gesichtsregungen erlernt ihr in Davids Trainings „Mimikresonanz meets Scrum“. Alle Informationen dazu gibt es unter diesem Link.

 

Literatur
Greenleaf, R.K. (1998). The power of servant leadership. Berrett Koehler
Malik, F. (2001). Führen, leisten, leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Heyne