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Mein ganz persönlicher Change Prozess

Ein Jahr der Loslösung liegt hinter mir. Es sah für mich so einfach, so verlockend aus. Ein neuer Job. Raus aus dem Konzern, in dem ich 11 Jahre gearbeitet habe. Hin zum Management Consulting bei Boris Gloger. Es war genau der Job, den ich wollte: Beratung, Coaching, Training. Das hatte ich mir immer gewünscht. Nur mit der Reiserei habe ich lange gehadert. So viel unterwegs sein, würde mir das gefallen? Und dann kam alles irgendwie anders, als ich es mir vorgestellt hatte, als ich es geplant hatte. Die Herausforderungen in diesem neuen, gewünschten Job waren ganz andere, als ich gedacht hatte.

Vieles fühlte sich fremd an für mich, obwohl ich den Wechsel ja wollte und mich riesig auf den neuen Job freute. Dennoch kam ich in eine ganz andere Firmenkultur, in der Selbstverantwortung groß geschrieben wird. Ich wusste das, und dennoch hatte ich keine Vorstellung, was das für mich ganz persönlich bedeuten würde, wie sehr ich aus meiner Komfortzone herauskommen müssen würde, wie sehr es mich fordern würde, so auf mich zurückgeworfen zu sein. Bisher war ich immer der Meinung, dass ich persönlich beim Thema Change sehr gut aufgestellt bin. Doch in Wirklichkeit war ich bei allen Change Prozessen der letzten Jahre doch wohl nie so aus herausgefordert worden wie dieses Mal. Ich hatte mein Bedürfnis nach Stabilität und Sicherheit unterschätzt. Und den Widerstand, der bei der Veränderung in meinem Inneren entstand.

Widerstand gegen Change Prozesse enthält eine „verschlüsselte Botschaft“

Wenn Menschen sich gegen etwas sinnvoll oder notwendig Erscheinendes sträuben, zeigt das häufig an, dass sie Bedenken, Befürchtungen oder Angst haben. Was wird die Veränderung für mich als betroffenen Mitarbeiter bringen? Werde ich Aufgaben bekommen, die mich unter- oder überfordern? Werde ich mit Rahmenbedingungen konfrontiert, die mir das Arbeiten erschweren? Wie wird meine Rolle und Position in dem veränderten System sein? Die Ursachen für Widerstand liegen oft im emotionalen Bereich. Überwiegen Sorge und Unsicherheit über das zukünftige Arbeitsumfeld des Mitarbeiters, ist es kein Wunder, dass Widerstand und Blockaden aufkommen. Vor allem Sicherheitsbedürfnisse werden immer wieder unterschätzt, das ist meine ganz persönliche Erfahrung. Hören Sie als Führungskraft also darauf, was Ihnen der Widerstand über die Sorgen, Befürchtungen und Bedenken der Mitarbeiter sagt. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern darüber, was sie quält und suchen Sie nach Möglichkeiten, dem Mitarbeiter im Veränderungsprozess die Sicherheit zu geben, die er braucht.

Neue Strukturen müssen aus dem erlösten Alten entstehen. Es reicht nicht, alte Muster und Verhaltensweisen zu verbannen: Denn so wie ein Baum nichts ohne seine Wurzeln ist, ist ein Mensch ohne seine Geschichte nicht er selbst. Und zusätzlich muss die neue Kultur, das neue Verhalten, erst erlernt und eingeübt werden.

Widerstand gegen Change Prozesse ist Information

Oft werden Veränderungen im Unternehmen, neue Konzepte, Strategien oder Strukturen auf oberster Führungsebene – am grünen Tisch – beschlossen und dann den Mitarbeitern mehr oder weniger klar verkündet. Es wird darüber entschieden, wie das Unternehmen „laufen“ soll. Doch die Betroffenen, die Mitarbeiter, werden häufig nicht eingebunden. Diejenigen, die das „wertvollste Kapital“ des Unternehmens darstellen, die Mitarbeiter, werden nicht nach ihrer Einschätzung gefragt. Ein wichtiger Erfahrungsschatz bleibt unentdeckt.

Wenn Widerstand auftaucht, kann das bedeuten, dass der vorgeschlagene Weg für die Beteiligten nicht passend ist, dass es Bedürfnisse gibt, die nicht beachtet wurden, dass Erfahrungen der Mitarbeiter nicht berücksichtigt wurden. Indem Sie als Führungskraft den Widerstand beachten und hinterfragen, erhalten Sie neue Informationen, die für den Veränderungsprozess im Unternehmen wesentlich sein können.

Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen

Die unterschwellige emotionale Energie, die im Widerstand steckt, muss aufgenommen – das heißt zunächst einmal: Ernst genommen – und sinnvoll kanalisiert werden.

  • Nehmen Sie Druck weg und geben Sie dem Widerstand Raum.
  • Fahren Sie als Führungskraft Ihre Antennen aus, treten Sie in Dialog mit Ihren Mitarbeitern und erforschen Sie die Ursachen für den Widerstand.

Mit dem Widerstand arbeiten heißt, ihn ehren, achten und ihm Raum geben. Was sich zunächst wie ein Widerstand zeigt, kann in Wahrheit Motivation für die Sache sein.

Und was ich persönlich als „sich Verändernde“ in diesem Jahr gelernt habe: Es reicht nicht, die alten Strukuren hinter sich zu lassen. Auch Verhaltensmuster, die erst in die Ausgangssituation geführt haben (in meinem Fall, dass ich solange im sicheren Konzernhafen geblieben bin), müssen aufgelöst werden. Es reicht nicht, eine unbefriedigende Situation nur zu verlassen. Die alten Verhaltensmuster und Strukturen müssen bewusst gemacht werden und die in ihnen zugrundliegenden Bedürfnisse wertgeschätzt werden. Sonst holt das Alte, Bekannte einen wieder ein.

Das ist nur ein Beispiel aus meinem persönlichen Change Prozesse. Doch ich habe in dieser Zeit noch einmal ganz anders verstanden, wie Menschen sich in Change Prozessen fühlen, was mit ihnen passiert. Und das obwohl ich den Wechsel ja wollte. Wie mag es dann erst Menschen gehen, die gezwungen werden, davon überollt werden. Wichtig ist es, den Einzelnen mit seinen Emotionen abzuholen und zu begleiten, denn Change ist ein hochemotionaler Prozess. Egal, ob erhofft oder gefürchtet: Die Gefühle fahren Achterbahn .