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Die Lieferung eines ScrumMasters in sieben Schritten – was er wirklich tut und was nicht

Scrum ist nicht gleich Scrum. Das klingt erst mal ziemlich philosophisch. Leider ist aber auch genau das häufig die Krux, der man in Unternehmen, die Scrum implementiert haben, begegnet. Die Interpretation der Umsetzung von Verantwortungen, z.B. eines ScrumMasters, ist  eine der großen „Baustellen“ im Change. Was ist die Lieferung eines ScrumMasters? Was soll er tun und was soll er keinesfalls tun?

Interessanterweise gibt es nicht nur Unterschiede je Unternehmen, sondern sogar innerhalb eines Projekts in zwei benachbarten Scrum-Teams, die sich ein Großraumbüro teilen. Team A hat ScrumMaster A, der seine Rolle 50:50 umsetzt. Er ist ScrumMaster und gleichzeitig Teil des Entwicklungsteams. Im Sprint Planning committet er sich auf die Lieferung des anstehenden Sprints. Beim Daily hält er zwei Schilder in den Händen – auf dem einen steht ScrumMaster, auf dem anderen Entwickler. Als Entwickler nimmt er aktiv am Daily Scrum teil und trägt seinen Beitrag zum Stand „Progress“ bei. Team B hat ScrumMaster B. Er „lebt“ dagegen die Rolle ScrumMaster zu 100%. Er nimmt nicht am Commitment im Sprint Planning teil und er ist lediglich Facilitator des Daily Scrum. Er sieht zu, dass der Prozess läuft. Er hat im Rahmen des Informationsaustauschs zum Thema „Progress“ keinen direkten Input. Damit trägt er keinerlei Verantwortung für Lieferung und Qualität und richtet seinen Fokus auf die Produktivität des Entwicklungsteams.

ScrumMaster A und B leben ihre Rollen vollkommen unterschiedlich aus.

Bild_1Die Folgen sind fatal. ScrumMaster A steht mit sorgenvoller Miene im Daily Scrum. Er ärgert sich. Nicht, dass er nicht alles versuchen würde. Er hat sich doch jeden Tag voll reingehängt. Er tut alles für das Team und trotzdem wird ihm gerade erneut vorgeworfen, dass die Qualität seines Codes zu wünschen übrig lässt, er nicht rechtzeitig fertig wird, sich zu wenig an der Entwicklungsarbeit beteiligt, ständig unterwegs ist und noch viel schlimmer ist, dass er sich bereits das dritte Mal in diesem Sprint beim Daily Scrum rechtfertigen muss, was er überhaupt den ganzen Tag so tut. Und dann erntet er auch noch ein müdes Lächeln der Teammitglieder, wenn er erzählt, dass er Impediments aus dem Weg räumt.

Was tust du eigentlich?
Schaut man genauer hin, dann stellt man fest, dass die Teammitglieder aus Team A weniger kritisieren, dass sie einen ScrumMaster haben und er scheinbar einen minder guten Job macht, sondern dass einfach nicht klar ist, was er so tut und warum der eine ScrumMaster entwickelt und der andere wiederum nicht. Es herrscht keine Klarheit und eben das sorgt für Unmut und dafür, dass die Teammitglieder aus Team A nicht wissen, was sie von ihrem ScrumMaster erwarten dürfen und was nicht. Spätestens wenn sich ein Bild_2Entwickler aus Team A mit einem Entwickler aus Team B unterhält (und so etwas soll tatsächlich vorkommen), stellen die beiden nämlich fest, dass die Interpretationen der Auslegung der Rolle des ScrumMasters sehr unterschiedlich ist und das wirft viele Fragen und Zweifel auf. Vielleicht erinnert sich ja der ein oder andere an einen meiner letzten Blogs, z.B. ScrumMaster aufgepasst! Klarheit kommt nicht von allein. Was wie Widerstand aussieht und sich in offener Kritik äußert, ist mangelnde Klarheit. Was liefert ein ScrumMaster denn nun wirklich? Was ist seine Verantwortung und was ist sie definitiv nicht? Worin unterscheiden sich die Vorgehensweisen, wo sind Gemeinsamkeiten?

Bild_3Die nachfolgende Übung „Der ScrumMaster – seine Lieferung in sieben Schritten“ ist für die Beantwortung der vielen offenen Fragen vor allem in puncto gemeinsames Verständnis wegweisend. Erst kürzlich habe ich die Übung mit einem Team von sieben ScrumMaster durchgeführt.

 


Was braucht es, um loszulegen?

Zutaten: 2 bis 20 Personen (vornehmlich ScrumMaster, wobei es um so vielseitiger und im Ergebnis effektiver wird, wenn die beiden anderen Scrum-Rollen, Product Owner und Entwicklungsteam, ebenfalls beteiligt sind) plus Moderator

Timebox: 90 bis 120 Minuten (abhängig, wie viel Gruppen gebildet werden)

Arbeitsmittel: Post-its (gelbe, grüne, blaue), Stifte, pro Gruppe ein Flipchart

Vorbereitung: Es werden Teams zu max. fünf Personen je Team gebildet

Ziel: Alle Teilnehmer haben ein gemeinsames Verständnis darüber, welche Lieferung ein ScrumMaster für ein ScrumTeam leisten soll.

 

Der ScrumMaster – seine Lieferung in sieben Schritten

Es werden Gruppen zu je 3 bis maximal 5 Personen gebildet. Die Gruppen werden mit einem Flipchart, Stiften und gelben Post-its ausgestattet. Es sollten mindestens zwei Gruppen sein.

Schritt 1 – was tue ich als ScrumMaster: Die Gruppen erhalten den Arbeitsauftrag, zu klären, was ihrer Ansicht nach ein ScrumMaster im Laufe eines Sprints tut. Für jede Tätigkeit wird ein Post-it geschrieben. Bitte beachtet, dass ihr tatsächlich eine Tätigkeit notiert: z.B. Daily Scrum moderieren, externe Impediments lösen. Timebox – 10 Minuten

Schritt 2 – was tue ich als ScrumMaster nicht: Die Gruppen schreiben auf, was ein ScrumMaster explizit nicht tut oder tun soll. Hierzu wird eine andere Farbe für die Post-its benutzt. Timebox – 10 Minuten

Schritt 3 – Cluster bilden und Überschriften finden: Die Do`s und Dont`s werden geclustert und erhalten Überschriften. Timebox – 10 Minuten

Schritt 4 – Informationstausch: Die Gruppen tauschen die Plätze. Gruppe A reviewt das Flipchart von Gruppe B und umgekehrt. Die Gruppen geben sich Feedback, fragen bei unklaren Post-its nach und kommen in die Diskussion über die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Arbeitsergebnisse. Änderungen sind jederzeit möglich, um dem gemeinsamen Bild näher zu kommen. Wichtig: wertschätzendes Feedback. Timebox -15 Minuten

Schritt 5 – aus zwei eins machen: Zwei Gruppen kommen zusammen und legen die beiden Arbeitsergebnisse nebeneinander und sollen aus zwei Flipcharts eines werden lassen. Tipp: erst Gemeinsamkeiten suchen, dann die Unterschiede klären.

Bei vier Gruppen kommt Team A mit B und Team C mit D zusammen. Hat sich A mit B und C mit D „gefunden“, dann kommen die gemeinsamen Ergebnisse aus A/B und C/D auf einen Tisch und werden zu einem.

Timebox – 20 Minuten

Schritt 6 – Commitment geben: Die Gruppen geben ein gemeinsames Commitment über die gemeinsame Lieferung ab.

Schritt 7 – Transparenz für alle erzeugen: Das Ergebnis wird transparent gemacht. Hierfür bietet sich eine Mindmap an, die für alle ScrumTeams sichtbar ist.

Im Sinne von „inspect and adapt“ sollte die erzeugte Lieferung in regelmäßigen Iterationen hinterfragt und kritisch beäugt werden. Dinge ändern sich und was heute gut und angemessen ist, kann morgen bereits zu kurz gedacht sein oder gar zu einem Impediment werden. Handlungsarten und Vorgehensweisen von Rollen sollten nie in Stein gemeißelt sein. Sie geben einen klaren Rahmen zur Orientierung, der aber konvergent ist, dynamisch wachsen darf und für die Bedürfnisse der sozialen Systeme flexibel einsetzbar ist. Lasst euch von euren Teammitgliedern Feedback geben und fragt euch auch immer wieder selbst, in wie weit euer Handeln und die Lieferung kongruent sind.

Die Übung kann selbstverständlich auch für die Scrum-Rolle „Product Owner“ durchgeführt werden. Vielleicht macht ihr auch beide Lieferungen gemeinsam, ScrumMaster und Product Owner – eine tolle Gelegenheit, die Kommunikationsstränge zwischen PO und SM zu stärken oder überhaupt herzustellen.

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