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Die Führungsverantwortung des Managers

Unter allen Rollen in Scrum ist die des Managements am schwächsten beleuchtet. Das ist früher, als Scrum sich mit dem Aufsetzen von Teams begnügte, nicht so stark aufgefallen. Mittlerweile aber werden viele agile Transitionen vom Management angestoßen. Und damit sind auch die Erwartungen an Scrum deutlich gestiegen. Es geht nicht mehr allein darum, mit Dailies und Retrospektiven die Zusammenarbeit zu verändern. Was wir jetzt hören, das ist die Sprache, die auch in den Vorstandsetagen gesprochen wird: Produktivität, Qualität, Kundenzufriedenheit, Innovation, Kostentransparenz.

Mit den gestiegenen Erwartungen an Scrum erhöht sich das Frustrationspotenzial. Manager erwarten, dass mit der Einführung von Scrum eine Organisationsform entsteht, die Menschen dazu führt, Verantwortung zu übernehmen und damit das Erreichen der Ziele erleichtert. Bisweilen passiert aber genau das Gegenteil: Es ensteht nicht mehr, sondern weniger Verantwortungsgefühl. Denn die alten, wohl einstudierten Rituale (Status-Meetings, Gruppenrunden, Projekttage) werden durch Rituale abgelöst, die erst noch ihre Kraft entwickeln müssen.

Auffällig zeigt sich das beim Impediment Backlog des ScrumMasters. Ein frisch gebackener SM mag die ganze Motivation der Welt für seinen neuen Job mitbringen – trotzdem muss er erst lernen, Impediments zu sehen, sie beim Namen zu nennen, und sich für ihre Lösung verantwortlich zu fühlen. Aber auch ein Product Owner, der bisher im Wesentlichen Anforderungen abgearbeitet hat, wird nicht von einem Tag auf den anderen zum selbstständigen Entrepreneur mutieren. Und warum sollte eigentlich ein Team, das gewohnt ist, in sechsmonatigen Zyklen produktiv zu stellen, plötzlich jede zweite Woche in Torschlusspanik verfallen?

Mit Scrum wird die Arbeit nicht leichter, sondern schwerer. Die Regelmäßigkeit der Sprints, die Öffentlichkeit der Meetings und Artefakte – sie sind eine Einladung, keine Garantie für mehr Verantwortung im Umgang miteinander. Ich war ScrumMaster eines Teams, das von seinem ersten Review an Besuch vom Geschäftsführer bekam. Anfangs löste das Befremden aus – das Team war seine Anwesenheit nicht gewohnt und hatte den Eindruck, der Geschäftsführer sei da, um ihre Arbeit zu kontrollieren und Fehler nachzuweisen. Entsprechend spärlich war der Kommunikationsfluss.

Dieses Befremden löste sich genau in dem Augenblick auf, als die Rolle des Managements klar kommuniziert war und überzeugend gelebt wurde. Was gehört also alles dazu?

  • Die Bereitstellung und Organisation von Ressourcen ist zweifellos eine wichtige Aufgabe des Managements. Von der Gestaltung des Arbeitsplatzes bis zur Entwicklung von Mitarbeitern ist das gesamte Spektrum an operativen und strategischen Entscheidungen gemeint, welche die Rahmenbedingungen für Selbstorganisation bilden.
  • Scrum verlangt der Rolle des Managers aber noch viel mehr ab – hier kommt die Führungsverantwortung des Managers ins Spiel. In jedem Veränderungsprozess fragen sich Mitarbeiter, warum sie plötzlich anders arbeiten sollen. Und was dabei von ihnen erwartet wird. Es geht also um die Formulierung von Zielen und Erwartungen.
  • Sind Ziele und Erwartungen klar, besteht die nächste Herausforderung darin, sie zu einem Bild zu integrieren, mit dem jeder etwas anfangen kann. Wer zum Beispiel für Kostensenkung oder Gewinnsteigerung antritt, muss seine Mitarbeiter dafür gewinnen. Und das gelingt häufig nur, wenn hinter diesen finanziellen Zielen eine attraktive Produktvision steht.
  • Ist die Vision da, fängt die eigentliche Arbeit erst an: Im skalierten Umfeld sind Kommunikations- und Führungsstrukturen zu schaffen, die aus projektähnlichen Entwicklungsinseln eine gemeinsame Produktionsplattform machen. Das ist harte Arbeit, die viel Zeit erfordert. Howard Schultz, CEO von Starbucks, beschreibt in seinem Buch recht offen, wie er sein Unternehmen durch permanente Besinnung auf die übergreifende Mission erfolgreich durch die Finanz- und Wirtschaftskrise führte (Schultz 2011). Hier ist es für den Manager wichtig, in die Selbstreflektion über die eigene Rollenausübung zu gehen. Feedback und Coaching sind da hilfreiche Instrumente.

Unter dem Deckmäntelchen der Selbstorganisation wird bisweilen jede Form der Management-Intervention als Störung des Scrum-Prozesses deklariert. Da gibt es beispielsweise ScrumMaster, die den Teamleiter aus dem Daily Scrum werfen, um ihr Team zu schützen. Oder Product Owner, die sich weigern, ihre Burndown-Charts zu veröffentlichen, weil sie keine Unruhe bezüglich der (Nicht-)Einhaltung von Terminen erzeugen möchten.

Dieser Protektionismus, er ist eine organisatorische Dysfunktionalität, die zu Misstrauen und Schuldzuweisungen führt. In agilen Veränderungsprozessen kann sie nur überwunden werden, wenn das Management sich selbstbewusst einbringt. Die Arbeitsteilung, die dabei zum Tragen kommt – sie ist durch Scrum vorgegeben und lässt sich bis zu Takeuchi und Nonaka zurückverfolgen: Das Management steckt den Rahmen ab (wo möchten wir hin, was möchten wir erreichen?) und räumt den Scrum-Teams den Weg dorthin frei, ohne die Umsetzung vorzuschreiben oder zu beeinflussen. Dann, und nur dann, sind Führung und Selbstorganisation kein Widerspruch.

Literatur

Takeuchi, Hirotaka und Nonaka, Ikujiro (1986): The New New Product Development Game. Harvard Business Review.

Schultz, Howard (2011): Onward. How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul.

Appelo, Jurgen (2012): How to Change the World: Change Management 3.0.