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Warum überhaupt schätzen?

Schätzen bedeutet für viele Menschen Stress. Wie sollte es auch anders sein? Solange Schätzungen herangezogen werden, um das Fertigstellungsdatum festzulegen, wird es ein abgekartetes Spiel bleiben. Die einen wollen ein tolles Produkt liefern und versuchen daher, durch möglichst großzügige Angaben und dem Einschieben von vielen Pufferzonen ihre Freiheit zu erkaufen. Die anderen wollen den Kunden behalten, haben ihm vielleicht sogar schon Zusagen gemacht, und versuchen daher, die Zeit bis zur Auslieferung maximal zu reduzieren.

Natürlich ist die Spannung beiden Seiten bekannt – und so versucht jeder, das Spiel mit möglichst wenig Kompromissen zu überstehen. Das Spiel kostet üblicherweise viel Zeit und Nerven, und führt letztendlich zu lokalen Optimierungsstrategien: Hier die Strategie, das beste Produkt zu entwickeln. Dort die Strategie, den besten Marktwert für das Produkt zu erzielen. Das Gesamtergebnis muss suboptimal bleiben, weil jede Strategie eigensinning arbeitet, ohne die andere wirklich miteinzubeziehen.

Angesichts dessen haben wir zwei Möglichkeiten: Das Schätzen komplett sein zu lassen und dem Kunden nur noch das zu versprechen, was in den nächsten Iterationen jeweils fertig gestellt werden kann. Vorteil: Der Kunde zahlt für genau das, was er bekommt. Und er kann nach jeder Iteration entscheiden, ob er noch mehr braucht. Dadurch spart er sich den Aufwand und die Schleierhaftigkeit, die mit allen großen Spezifikationskatalogen einhergehen. Nachteil: Nicht jeder Kunde möchte so arbeiten.

Die zweite Möglichkeit besteht darin, das Schätzen komplett umzudeuten. Wir machen das so: Anstatt die Entwicklungsmannschaft nach dem Fertigstellungsdatum zu fragen, lassen wir sie mit dem Product Owner über das Produkt reden. Geht es zum Beispiel darum, ein neues Suchfeld zu implementieren, wird nicht über Aufwand für Entwicklung und Testen gesprochen, sondern um die Funktionalitäten dieses neuen Suchfelds.

Die Entwicklungsmannschaft fragt dann den Product Owner, was dieses Suchfeld leisten soll: Nach welchen Kriterien Anfragen durchgeführt werden sollen, in welcher Reihenfolge und Form die Ergebnisse angezeigt werden sollen, und so weiter. Aus solchen Gesprächen entwickelt sich ein gemeinsames Verständnis für das Produkt. Das Team wird in die Lage versetzt, die noch verbleibende Arbeit nach ihrem funktionalen Umfang zu schätzen.

Und damit ist auch die Brücke zwischen Entwicklung und Markt geschlagen: Der Product Owner, der nach einigen Sprints weiß, wie viel Funktionsumfang sein Team im historischen Durchschnitt pro Sprint liefern kann, kann nun zum Kunden gehen und ihm anhand seines priorisierten Backlogs erklären, welche Funktionalitäten er wann erwarten kann (Kristina Kleßmann hat hier eine anschauliche Beschreibung zum Schätzen nach Funktionalität geschrieben).

Eine große Umstellung

Das Schätzen nach Funktionalität bedeutet für viele eine große Umstellung. Wir alle sind es gewohnt, nach Aufwand zu schätzen. Ein Entwicklungsteam möchte möglichst früh klären, was alles zu tun ist, um eine neue Produkteigenschaft zu implementieren. Zudem wird beim Schätzen nach Funktionalität schnell deutlich, wenn keine Weiterentwicklung stattfindet. Konzeptstories (auch „Spikes“ genannt) liefern genau so wenig Produktivität wie technische Aufgaben und solche, die „nur“ auf ein Redesign einer bestehenden Funktionalität abzielen. Im „schlimmsten“ Falle heißt das dann: Das Team hat über mehrere Sprints keinen funktionalen Mehrwert geliefert. Für viele Teams ist das ein echtes Problem – vor allem dann, wenn das Management sie an ihrer Velocity (also dem Durchsatz an Funktionalitäten pro Sprint misst). Sie schätzen dann lieber nach Aufwand oder Komplexität (oder einer alchemistisch anmutenden Mischung aus beiden), um dem Unternehmen zu zeigen: Schaut her, wir machen unsere Arbeit.

Und so ist es in Scrum häufig wie beim Arztbesuch. Keiner steht gerne im Unterwäsche vor dem Mensch im weißen Kittel, um sich auf Herz und Nieren prüfen zu lassen. Trotzdem ist es wichtig, sich ab und an die Blöße zu geben. Zu erkennen, dass es hier und da nicht so gut läuft. Dass kein Kunde der Welt wirklich bereit ist, für Konzepte oder Generalüberholungen zu zahlen. Dass ein Unternehmen es nicht mehr schafft, seine Produkte weiter zu entwickeln, sondern an Bestehendem herumdoktert.

Entscheidend ist dabei, wie ein Unternehmen mit dieser Erkenntnis umgeht. Wie geht es Mitarbeitern, die solche Defizite offen ansprechen? Werden sie ernstgenommen und anerkannt, oder eher sachte beiseite geschoben und am Ende des Tages ignoriert? Und selbst wenn es ein Problembewusstsein gibt: Führt das im Unternehmen zu Hilflosigkeit und Frustration oder raufen sich alle zusammen, um einen Schlachtplan zu entwerfen? Teams spüren sehr genau, wie ihr Unternehmen tickt, welche „Persönlichkeit“ es hat. In einem Unternehmen, das am liebsten gut dastehen möchte, wird die Offenheit, die mit dem Schätzen nach Produktivität einhergeht, keine guten Chancen haben. Das heißt aber nicht, dass die Methode die falsche ist. Es zeigt nur, dass sie nicht zum Selbstverständnis des Unternehmens passt.

Siehe auch: Martin Fowler: Purpose of Estimation