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Führung als Team: Frommer Wunsch oder realistische Perspektive?

Viele Unternehmen, gerade auch High Performance Unternehmen, sind heute vernetzt strukturiert. Sie  haben schlankere Hierarchien und arbeiten verstärkt mit unterschiedlichen Formen der Projekt- und Teamarbeit. Die Hierarchien gewinnen eine neue und andersartige, oft geringere Bedeutung. Die klassische Führung mit ihrer starken Betonung des heldenhaften Einzelkämpfers an der Spitze mit seiner  „Alle mir nach“-Attitüde hat sich abgenutzt und ist auch als Modell wenig sinnvoll für selbstorganisierte Teams. Oft wird dieser Widerspruch thematisiert im Sinne von „Wir da unten sollen als Team zusammenarbeiten, aber die da oben sind lauter Einzelkämpfer“ (und oft in deutlich wahrnehmbarer Konkurrenz zu einander). Gerade für die Führung agiler Unternehmen (aber nicht nur für diese) ist die Installation von Führungsteams eine effektive Alternative. Führungsteams sind kollektive Steuerungs- und Entscheidungsfunktionen in Unternehmen. Sie verteilen Macht, Kompetenz und Verantwortung auf mehrere Schultern. Trotzdem wird dem Führungsteam im Management aus einer tradierten Vorstellung von Führung heraus immer noch mit einer gewissen Skepsis begegnet und/oder man belässt es bei schnell durchschaubaren Lippenbekenntnissen. Dabei bietet diese Führungskonstellation durchaus höchst überlegenswerte Möglichkeiten.

Führungsteams können

  • wie andere Teams auch den Synergieeffekt von kooperativer Teamarbeit nutzen.
  • das Risiko von Entscheidungen minimieren.
  • die Reduzierung von Komplexität besser steuern.
  • ein höheres Maß an Kreativität und Innovationskraft generieren
  • entwickelte Strategien und Maßnahmen wirkungsvoller umsetzen.
  • eine breitere Akzeptanz vom Führungsentscheidungen nach unten bewirken.
  • mehr und schnelleren Konsens bei Veränderungen erreichen.
  • ein höheres Maß an Vertrauen bei den Mitarbeitern aufbauen.
  • nach außen, z.B. an Schnittstellen, mehr Durchschlagskraft entwickeln.

Führungsteams bewegen sich in der Regel weit mehr als Mitarbeiterteams in einem Spannungsfeld zwischen Individualität und Kooperation, zwischen persönlicher und geteilter Verantwortung. Daraus ergeben sich Problemfelder, die es zu beachten gilt:

  • Grundsätzlich das Beibehalten/Zurückfallen in gewohnte Muster als Einzelkämpfer
  • Dominanzverhalten einzelner trotz guten Willens
  • Individuelles Beharren auf der eigenen Meinung, bis hin zu narzisstischen Phänomenen
  • Mangelnde Unterordnung unter gemeinsame Entscheidungen und Commitments
  • Konflikte aus dem Widerspruch zwischen dem eigenen Verantwortungsbereich und dem Ganzen
  • Zu wenig Zeit bzw. Aufmerksamkeit für die Selbstorganisation als Führungsteam
  • Zu viel taktisches Verhalten, z. B. zu schnelle Commitments aus taktischen Erwägungen
  • Schmoren im eigenen Saft, zu wenig Feedback von außen
    • Flucht nach außen einzelner Teammitglieder, bis hin zu Illoyalität

Grundsätzlich gilt, dass Teams, welcher Art auch immer, nicht per se bessere Leistungen bringen als einzelne Spezialisten. Vielmehr braucht Teamarbeit spezifische Bedingungen, um den allseits gewünschten Synergieeffekt im Sinne von Effektivität und Effizienz leisten zu können:

  • Zeit zur Einübung teamorientierter Einstellungen und Verhaltensweisen. z.B. Zeit und Willen für Teambuilding und Teamentwicklungsprozesse
  • Bewussten Konsens und ausgeprägten Teamspirit – „wir sind ein Team“
  • Klare Rollen und Zuordnung von Verantwortlichkeiten
  • Eindeutig akzeptierte interne Führung sei sie disziplinarisch oder lateral
  • Konsensfindung bei Entscheidungen, Disziplin im Umgang  mit Vereinbarungen
  • Bereitschaft zu Konflikten und die Fähigkeit, sie gemeinsam zu lösen
  • Akzeptanz von Heterogenität und Unterschiedlichkeit und den Willen, gerade dies gezielt im Sinne von Synergie zu nutzen
  • Effektive Meetingstrukturen, Meetingkultur und Zeitmanagement
  • Hohes Maß an interner Transparenz und dialogischer Kommunikation
  • Immer wieder Feedback von innen und von außen, von oben und unten (Retrospektiven)
  • Informelle Beziehungspflege durch Maßnahmen außerhalb des reinen Arbeitskontexts

Führungsteams sind zweifellos  eine wirkungsvolle, aktuelle Alternative zu klassischen Formen der Führung für Unternehmen. Aus meiner Erfahrung als Moderator und Entwickler diverser Führungsteams konnte ich erkennen, dass dort, wo Führungsteams optimal kooperieren und ihre Führungsaufgabe gemeinsam bewältigen, auch die gemeinsame Erfolgswahrnehmung hoch ist. Vor allem aber ist persönliche Zufriedenheit, Gelassenheit und Motivation bei den Führungskräften in der Regel ausgeprägter vorhanden und wahrnehmbar. Auch die Rückmeldungen von kollektiv geführten Mitarbeitern deuten auf eine verbesserte sachliche Arbeitssituation und ein angenehmeres Miteinander hin, diese positive Wirkung nach unten ist sehr hoch einzuschätzen.

In der Regel geht die Initiative zukünftig als Führungsteam zu agieren von der ranghöchsten Position im System aus. Hier kann man CEO, CTO, Bereichs- und Abteilungsleitern nur genug Mut wünschen, sich darauf einzulassen, ein Führungsteam zu kreieren. In einem gut gestalteten Teamentwicklungsprozess kann in den meisten Fällen dann auch die evtl. noch vorhandene Skepsis des einen oder anderen Führungsteammitgliedes gezielt bearbeitet und abgebaut werden.

  • Hans-Peter Korn

    Stärken – aber auch Schwächen – der Teamarbeit und von „Führungsteams“ sind ein seit Jahrzehnten auch mit vielen Experimenten erforschtes Gebiet. Ich vermisse im diesem Artikel daher die Quellen – wenigstens als Sekundärliteratur – auf welche sich all das bezieht.

    Also ein paar Ergänzungen:

    Theo Wehner, Professor für Arbeitspsychologie sagte (NZZ am Sonntag • 20. Juni 2005).

    „“

    Mein Herz schlägt ja für die Arbeit in Gruppen und für Partizipation. Gruppen bewirken soziale Bindung und vieles mehr. Ein Gruppenent scheid kann weniger effizient sein, aber dafür sind die Leute zufriedener. Aber Teamwork hat auch Grenzen. Der Sozialpsychologe Wolfgang Stroebe hat gezeigt, dass das in der Praxis so beliebte Brainstorming in der Gruppe nur etwa halb so viele Ideen liefert, und erst noch weniger kreative, als wenn dieselben Personen je einzeln «brainstormen». Dies vor allem, weil es das eigene kreative Denken eher blockiert, wenn man anderen zuhört. Und bei allem Respekt vor der gepriesenen Teamkultur in der amerikanischen Medizin: Die Kunstfehler-Rate ist dort etwa gleich hoch wie bei uns. Teamkultur ist viel¬leicht angenehmer – aber effizienter ist sie nicht per se.
    Bei Entscheidungen im Team wer¬den mehr Perspektiven berücksichtigt. Aber wir wissen auch, dass Gruppen mehr Risiko eingehen, sie entscheiden also riskanter als Einzelne. Und zwar deswegen, weil, meist unausgespro¬chen, von geteilter Verantwortung ausgegangen wird.
    Militär, Polizei, Behörden. Aber auch in der Industrie sind die Unter¬schiede enorm: Bei der Produktion von Kühlschränken haben wir Takt¬zeit am Fliessband – fast keine Koope¬ration. Im Automobilbau haben wir seit den siebziger Jahren Teamarbeit, aber nicht etwa mit nur positivem Er¬folg: Weltweit sind noch nie so viele Pkw zurückgerufen worden wie im letzten Jahr. Bevor wir also der Spital¬organisation etwas verordnen, was in der Industrie noch lange keine Quali¬tät garantiert, sollten wir schon noch genauer hinschauen.
    „“

    Und in „Power to the Edge: Command and Control in the Information Age“ / David. S. Alberts, Richard E. Hayes. p. cm. ISBN 1-893723-13-5 ist zu lesen:

    In Laborversuchen wurde erkannt:

     ad hoc zusammengestellte Gruppen sind in der Entscheidungsfindung langsamer, aber ihre Qualität für komplexe Entscheidungen ist verbessert

     Gruppen, die über längere Zeit in verschiedenen Situationen zusammengearbeitet hatten, entscheiden schneller, ohne dabei Einbußen bei der Qualität hinnehmen zu müssen.

    Eine differenziertere Sicht auf die Eignung von Teamarbeit wäre von Vorteil …