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Wie viel Standing braucht ein ScrumMaster?

Der Stare down, das Blickduell, ein spektakuläres Ritual. Zwei Boxer stehen sich Tage vor ihrem Kampf für ein paar Augenblicke gegenüber. Auge um Auge. Kein Ausweichen. Elektrisierende Spannung. Regloses Anstarren, keine Miene verziehen. Wer den Blick senkt, hat sich eine Blöße gegeben und gilt als der Schwächere. Über dem anderen stehen, ihn im Status überragen, ihm zu verstehen geben, dass man überlegen, besser, mehr ist und bereit, den Kampf jederzeit aufzunehmen.

 

Das Thema „Status“ (= Stand, Stellung in einer Gruppe oder Gesellschaft) und im wahrsten Sinne des Wortes seinen Mann oder seine Frau stehen, spielt ähnlich wie in dem Beispiel oben auch im beruflichen Alltag eine tragende Rolle. Fragen wie „Wer steht über wem?“, „Wie viel bin ich, wenn ich wie viel Menschen führe oder plötzlich nur noch halb so viele?“, „Hab ich einen eigenen Firmenparkplatz?“, „Ist mein Bürostuhl in meinem Einzelbüro mit Lehne ausgestattet oder noch ohne?“ Petra Klapps umschreibt „Status“ in ihrem Buch Das Kolibri-Prinzip – leicht und spielerisch Ressourcen stärken als „soziales Niveau. Das ist die Art und Weise, in der wir unseren eigenen Wert zu anderen Menschen in Beziehung setzen. Status ist immer von Werten und Spielregeln einer Gruppe oder einer Kultur abhängig. Nicht nur im Berufsleben, auch im Alltag stellen wir zu Menschen unbewusst oder auch sehr gezielt ein Statusverhältnis her. Dieses Verhältnis beeinflusst gravierend, wie wir (…) uns zueinander verhalten. Wir platzieren uns ständig auf einer Werteskala im Verhältnis zu unserer Umgebung. Wir nehmen keinen festen Platz ein auf dieser Werteskala, sondern wir wechseln unseren Status und unser Sozialverhalten (…). Jeder Mensch verhält sich anderen Leuten gegenüber entsprechend seinem eigenen Status. Wir signalisieren die ganze Zeit über unseren Platz in der Hierarchie, indem wir anderen gegenüber einen höheren oder einen niedrigeren Status einnehmen“ (a.a.O., S. 136). Klapps postuliert, dass beinahe jede Kommunikation mit unserem Gegenüber etwas mit Konkurrenz zu tun hat und der Klärung der Frage, die einem (Status-)Kampf gleich kommt: Wer wird wen verändern?


Verhaltensweisen, die Status sichtbar machen können – ein Must für gute ScrumMaster

Ich halte es für eine herausragende Fähigkeit, Statusverhalten wahrzunehmen. Gerade ScrumMaster in ihrer besonderen Rolle als Servant Leader, als Führungskraft ohne Anspruch auf Autorität, brauchen hierfür äußerst sensible Antennen. Wie wirke ich in der Rolle als ScrumMaster? Wie sehen mich andere? Was verschafft mir meinen Status im Team, gegenüber anderen ScrumMastern, gegenüber dem Linienmanagement? Es gibt eine Vielzahl von Informationsquellen, die sich ein ScrumMaster zunutze machen kann, wenn er herausfinden möchte, welchen Status er in einer Interaktion gerade einnimmt. Dazu sollte er den Fokus seiner Wahrnehmung in erster Linie auf sich richten und überprüfen, was seinen Status wirklich ausmacht. Alles hat und zeigt eine Wirkung und kommt beim Gegenüber an.

 

So logisch das klingt, so wichtig ist es, es sich bewusst zu machen. Dabei geht es auch weniger darum, ob man mit seinen Verhaltensweisen richtig liegt. In erster Linie zählt die Selbstwahrnehmung und die mögliche Wirkung auf andere. Ich verstehe dabei insbesondere die Wahrnehmung des eigenen Handelns als echten Quantensprung. Wie ist mein Gang? Wer berührt wen (Körpernähe – oftmals ist nur der Person mit dem höheren Status gestattet, berühren zu dürfen)? Wer nimmt mehr Raum ein (Sitzposition, Redeanteil, etc.)? Wie wird mit dem Thema Zeit verfahren (wer lässt wen warten, werde Zeiten eingehalten, wer überschreitet die Timebox)? Wie ist der Tonfall in einem Gespräch, wie ist die Wortwahl, gibt es Unterbrechungen und wer unterbricht wen? Wie stehe ich im Raum (über anderen, weit entfernt)?

Wie ist nun mein Standing im Team? Welchen Status genieße ich als ScrumMaster? Informationen gewinnt man darüber am besten, indem man konsequent und ehrlich hinterfragt, mit welcher Haltung man anderen Menschen begegnet und wie die Art und Weise von Kommunikation gesehen wird. Man unterschiedet hierbei

  • einen positiven/natürlichen Hochstatus, mit dem man Begriffe verbindet wie Freundlichkeit, Klarheit, Einfühlvermögen, Bescheidenheit, Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit oder Geduld. Vereinen sich viele dieser Attribute in der inneren Haltung und der Art und Weise der Kommunikation, dann wird diesen Menschen oftmals Anerkennung, Wertschätzung und Respekt von ihren Interaktionspartnern entgegen gebracht.
  • einen negativen Hochstatus, mit dem man Attribute wie Egoismus, Eitelkeit, Arroganz, Ungeduld oder Launenhaftigkeit verknüpft, erzeugen eher Widerwillen und (versteckte) Aggressionen beim Gegenüber.
  • einen positiven Niedrigstatus, der sich in Hilfsbereitschaft, Flexibilität, Zuverlässigkeit oder Kreativität wiederfindet oder
  • einen negativen Niedrigstatus, der das Ergebnis von Unzuverlässigkeit, Gleichgültigkeit, Widerwillen, Unnachgiebigkeit oder Sturheit ist.

Natürlich stehen diese vier Statuserläuterungen und die beschrieben Typologien nicht für stereotype Definitionen und kommen darüber hinaus fast immer in Mischformen vor bzw. sind ebenso situationsabhängig. Es sind dennoch Orientierungspunkte, die eine Idee vermitteln sollen, welchen Einfluss Verhalten auf den Status innerhalb einer Gruppe, einem Team haben kann. Wer nun einen Vorgeschmack darüber erhalten möchte, welches Standing Teammitglieder untereinander oder aber ein ScrumMaster im Team hat, vielleicht auch, welches Standing man selbst genießt, dem empfehle ich als Startpunkt die nachfolgende Übung.

 

Wie ist mein Standing? 

Teilnehmerzahl: je mehr umso besser

Vorbereitung: Es braucht eine kleine Freifläche, die als Bühne genutzt werden kann. In der Mitte der Bühne wird ein X auf dem Boden markiert. Alle Teilnehmer sitzen mit Blick zur Bühne (Kinobestuhlung). Neben der „Bühne“ ist eine Sitzgelegenheit (Warteposition). Darüber hinaus braucht es einen Moderator.

Material: Kreppband für Markierung, Kinobestuhlung

Ziel: Die Teilnehmer

 

Ablauf: Der erste Teilnehmer betritt die Bühne und nimmt auf dem Stuhl neben der Bühne (Warteposition) Platz. Wenn er/sie für sich selbst entschieden hat, bereit zu sein, tritt der Teilnehmer auf die Bühne und stellt sich auf das markierte X. Er nimmt mit seinem Blick Kontakt zum Publikum auf und steht dort solange bis der Moderator nach 30 bis 40 Sekunden zu dem Teilnehmer gewandt sagt: „Ja, bitte?“ Der Teilnehmer nennt seinen Namen. Im Anschluss daran applaudiert das Publikum und der Teilnehmer nimmt wieder auf dem Stuhl neben der Bühne Platz.

Das Publikum gibt dem Teilnehmer zu seinem Auftritt bzw. „Standing“ Feedback. Das Feedback sollte wertschätzend sein und keine Negationen enthalten (z.B. du sollst nicht mehr). Sprecht euer Feedback in Ich-Form aus (z.B. ich habe beobachtet/wahrgenommen, dass…).

 

Das Wichtigste kommt meist zu kurz: das Debriefing in sechs Schritten

Die Übung soll natürlich nicht für sich alleine stehen, sondern einen gewinnbringenden Abschluss haben. Auf der Bühne stehen ist das eine, ein Feedback erhalten inkl. Debriefing das andere und ebenso Wichtige (= die gemeinsame Beschreibung der Erfahrungen, die das Team in der Übung gemacht hat. Dies beinhaltet ebenso die Auseinandersetzung mit deren Gedanken, Gefühlen und Reflexionen zur Umsetzung ins Business). Häufig kommt genau das in Übungen viel zu kurz. Eine Übung sollte nie für sich alleine stehen.

 

Eine gute Struktur für ein aufschlussreiches Debriefing kann so aussehen:

 

Schritt 1: Wie hast du dich gefühlt? (Beschreibung der Emotionen während der Übung. Es wird deutlich, wie unterschiedlich die gleiche Situation empfunden und/oder bewertet werden kann)

Schritt 2: Was ist geschehen? (Austausch von Wahrnehmungen und Beobachtungen)

Schritt 3: Was hast du gelernt? (Identifikation der Erkenntnisse und Schlussfolgerungen)

Schritt 4: Wie hängen die Übung und die Realität zusammen? (Transfer zwischen Übung und Realität. Achtung! Unterscheidung, ob das Verhalten aus der Übung zufällig oder einmalig war oder in Beziehung zur Realität und dortigen Handlungsmustern steht)

Schritt 5: Was wäre gewesen, wenn? (hypothetische Szenarien – optionaler Schritt: Spekulation über hypothetische Szenarien)

Schritt 6: Wie geht es nun weiter und was mache ich mit den neuen Erkenntnissen? (Festlegung von eindeutigen, machbaren, messbaren Zielen und Maßnahmen für das zukünftige Verhalten inkl. Mechanismen für Feedback und/oder Follow ups)

 

Viel Spaß beim Ausprobieren. Eure Kommentare zum „Standing“, wenn ihr euch mal in eurem Team ausprobiert habt, würden mich brennend interessieren.

 

 

Literatur

Klapps, P. (2012). Das Kolibri-Prinzip. Leicht & spielerisch Ressourcen stärken. Kreuz

  • Thomas Gäberlein

    Danke für die Inspiration für eine neue Übung :-)