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ScrumMaster schützen den Prozess oder warum klein(st)e Veränderungen Applaus bekommen

„Wir wollen das Scrum of Scrums (SoS) anders gestalten – und zwar grundlegend. So, wie es jetzt gerade läuft, funktioniert es nicht.“

Mit diesen Worten begrüßte mich vor einiger Zeit ein Company ScrumMaster, den ich zurzeit coache. Er berichtete, dass das Scrum of Scrums seit einigen Wochen bei den Teams in der Kritik stehen würde, weil die dort besprochenen Inhalte den Teams wenig Mehrwert brächten und die dort investierten 15 Minuten Zeitverschwendung seien. Es sei vor allem herausgekommen, dass nicht jedes Team jedem anderen Team etwas zu sagen habe – und schon gar nicht jeden Tag. Vielmehr gäbe es Teams, die immer mit den gleichen Teams kommunizieren und genau das müsse man verstärken und statt einer großen Plattform mehrere kleinere Gelegenheiten schaffen, bei denen diese Themenverwandtschaften besprochen werden können. Man habe sogar schon einen Namen für diese neue Form der Zusammenarbeit gefunden: Meta-Scrums. Die ScrumMaster haben sich nach Rücksprache mit ihren Teams entschieden, das SoS- Setting mit „Meta-Scrums“ zu revolutionieren.

Ich lobte meinen Coachee für diese tolle Idee und unterstütze seine Ausführungen, indem ich auf seinen nachhaltigen Inspect-and-Adapt-Drang verwies. Ich schloss mein Lob mit einem nachdenklichen Seufzer. Leicht verunsicherte fragte mich der Company ScrumMaster, ob ich mit der Entscheidung nicht zufrieden sei.

Ich antwortete: „Ja und nein.“ Ich bestärkte ihn erneut darin, immer auf der Suche nach Verbesserungen bzw. Veränderungen zu bleiben und die Teams weiter als Meinungs- und Stimmungsbarometer zu nutzen (Ask the team). Ich erläuterte ihm aber, worin ich ein Problem erkannt habe. Meines Erachtens wäre eine Big-Bang-Lösung das falsche Signal an die Teams und würde der Reputation der ScrumMaster eher schaden. Warum? Der ScrumMaster hat die Verantwortung, den Scrum-Prozess zu bewahren und alles dafür zu tun, um die Produktivität seines Teams zu steigern. Mit der Meeting-Revolution würde jedoch der Prozess in Frage gestellt werden.

Wurde wirklich alles unternommen, um das kritikbehaftete SoS zu etablieren? Nein. Auf die Frage, ob alle ScrumMaster dafür gesorgt hätten, dass der Sinn des Scrum of Scrums in den Teams verstanden wurde und damit die (Selbst-) Verantwortung der einzelnen Teammitglieder geklärt sei, musste der Company ScrumMaster sich eingestehen, dass das „interne Marketing“ für das SoS Lücken aufwies. Seine Entscheidung für einen vollständig neu aufgesetzten Prozess kam noch stärker ins Wanken, als ich ihn bat, sich nochmal vollständig von seiner gefundenen Lösung zu entfernen und meine Fragen zu beantworten: Was war gut am alten SoS-Prozess? Was hatte das SoS bislang erfolgreich gemacht? Warum sollte man das SoS unbedingt behalten? Ich intensivierte meine Lösungsfokussierung, indem ich dem Company ScrumMaster riet, auch sein ScrumMaster-Team mit dieser Denkrichtung zu konfrontieren.

Alles anders

Gesagt, getan. Zwei Wochen später wurde ich bei meinem nächsten Besuch Zeuge eines lebhaften, gut besuchten, produktiven Scrum of Scrums. Am Ende gab es sogar Applaus! Die Teams applaudierten ihrer eigenen Performance. Verrückte Welt! Was ging hier vor sich? Wurde ich gerade Zeuge des ersten Scrum-Bestechungsskandals? Wurde verdeckt körperliche Gewalt an den Teams geübt?

Nein! Natürlich nicht. Aber wie war dann diese (Ver-)Wandlung zu erklären? Es klingt fast zu simpel, aber das ScrumMaster-Team hatte lediglich zwei klein(st)e Veränderungen vorgenommen:

  • Das SoS wurde im Rahmen des Dailys wieder fokussiert thematisiert, indem die ScrumMaster ihre Teammitglieder fragten, ob es spannende Themen, wichtige Informationen (z.B. Abhängigkeiten), hilfreiche Neuerungen oder andere Exklusivitäten gibt, die sie im SoS vorstellen möchten.
  • Den Teams wurde vollkommen frei gestellt, was und wie sie ihre Themen im SoS einbringen.

Durch eine Verstärkung der Team-Autonomie wurde erreicht, dass das SoS einen neuen Anstrich erhielt. Faktisch wurde an (nur) zwei kleinen Schrauben im Räderwerk des Meetings gedreht. Das Ergebnis: klein(st)e Veränderung, große Wirkung. Es ist immer wieder beeindruckend, was möglich ist, wann man Teams mit einem Mehr an Autonomie ausstattet. Genau so verstehe ich das Prinzip der Selbstorganisation. Das erste Setting des SoS hatte einen kleinen, engen Rahmen mit wenig Freiheitsgraden, wenig Spielraum für Fehler und klaren Grenzen. Mit der Zeit werden die Teams freier, sicherer im Prozess und wünschen sich mehr Gestaltungsspielraum. Agil sein bedeutet, diese Freiheit zu geben und die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass der Prozess weiter funktioniert.

Die agile Haltung „inspect and adapt“ hat nicht den Anspruch, im großen Stile gelebt zu werden. Viel wichtiger ist es, konsequent dafür zu sorgen, dass der Hunger nach Verbesserungen nie gestillt ist. Alles ist möglich, alles kann/darf, aber nichts muss. Entscheidungen sind immer in die Zukunft gerichtet und sind daher immer mit Unsicherheit behaftet. Sie sind jedoch genauso wenig in Stein gemeißelt und können jederzeit justiert werden – wenn wir uns den Handlungsspielraum für Veränderungen bewahren, agil bleiben. Bevor jedoch ein neuer Weg eingeschlagen wird, sollten wir innehalten und uns (retrospektiv) umschauen, um für uns festzuhalten, was gut an dem Weg war, den wir gegangen sind und was wir von dem, was gut war, behalten sollten – nutze, was existiert und, wenn es dich erfolgreich macht, dann mach es größer.

  • Mich würde interessieren, was die Teams aus ihrer Autonomie gemacht haben? Wie haben sich die Inhalte des SoS verändert?

    Ich kenne das Problem zur Genüge, man interessiert sich nur bedingt für eine Abstimmung mit Teams, die an ganz anderen Themen arbeiten.