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ScrumMaster sind Meister der Effekte und Illusionen (Teil 2) – der Halo-Effekt

Im Psychologiestudium war die Wahrnehmungspsychologie eines meiner Lieblingsfächer. Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie mein Professor zwei Fotos zweier Männer mittleren Alters nebeneinander hinlegte: Der eine im teuren Armani-Anzug, frisch rasiert, wie aus dem Ei gepellt. Der andere im Freizeitlook, Drei-Tage-Bart. Der Professor fragte uns: „Bei welchem der beiden Herren würden Sie eher eine Lebensversicherung  kaufen?“ Interessanterweise entschieden sich fast alle Studenten für den Anzugträger und wurden damit Opfer des Halo-Effekts (vom Griechischen hàlos = Lichthof). Der Halo-Effekt (oder Hofeffekt) ist einer der am häufigsten auftretenden Beurteilungs- bzw. Wahrnehmungsfehler. Er besagt, dass die Dominanz einzelner Eigenschaften bzw. Attribute den Gesamteindruck einer Person bestimmt und auf diese Weise die Wahrnehmung weiterer Eigenschaften überstrahlt. So können Äußerlichkeiten wie das Aussehen, die Kleidung oder gar die Körpergröße den Ausschlag dafür geben, ob man z.B. kompetent oder freundlich wahrgenommen wird. Das Märchen „Des Kaisers neue Kleider“ von Hans Christian Andersen ist ein schönes Beispiel für die kritische Auseinandersetzung mit den Auswirkungen des Halo-Effekts.

Ein ScrumMaster sollte daher stets auf der Hut sein. Er sollte zumindest um den Halo-Effekt wissen und nicht nur sich, sondern auch sein Team vor seinen Fallen schützen. Denn es ist gerade das System „Team“, das den Sirenen des Halo-Effekts auf besondere Weise verfällt: „teams tend not to be blamed for their failures„. Charles E. Naquin and Renee O. Tynan von der Universität von Notre Dame fanden in The Team Halo Effect: Why Teams Are Not Blamed for Their Failures“  Nachweise dafür, dass „the nature of the causal attribution processes used to diagnose failure scenarios leads to individuals being more likely to be identified as the cause of team failure than the team as a collective. Team schema development, as indexed by team experience, influences this effect, with individuals who have more team experience being less likely to show the team halo effect.“

Wenn das Team halo-ziniert

In zwei interessanten Studien belegen Naquin und Tynan ihre Hypothesen, die für jeden ScrumMaster Anlass sein sollten, sich und die Performance seines Teams kritisch zu hinterfragen. Ich gebe diese Empfehlung, weil Teams, genauso wie Individuen (vgl. Attributionstheorie von Weiner, die zu den kognitiven Emotionstheorien zählt), zwar die Ursachen ihrer Erfolge den eigenen Fähigkeiten zubilligen, Misserfolge werden jedoch meist (nicht immer, aber überwiegend) äußeren Einflüssen (und eben nicht mangelhafter Planung, unzureichender Kommunikation, schlechter interner Aufgabenverteilung oder fehlender Schwerpunktbildung) zugeschrieben. Der selbstkritische Blick wird durch die eigene Hybris verfälscht und durchgehend abgeschwächt. Selbst Retrospektiven, also die eigens für ein Team geschaffene Plattform, offen, direkt und schonungslos eine Inventur der eigenen Performance zu machen, um möglichst produktiver zu werden, geben im Schritt 4 „Was könnte verbessert werden“ ausreichend Gelegenheit für Halo-zinationen: z.B. „Wir haben viel zu viele Meetings, um überhaupt was arbeiten zu können“, „Wir sind viel zu heterogen, um unsere Arbeit zu teilen oder an den gleichen Aufgaben gemeinsam zu performen“, „Wir können das SP1 und das SP2 ruhig mischen. Das geht doch dann alles viel schneller“, usw.

Das Phänomen des Halo-Effekts ist typisch, menschlich und nicht vollkommen auszuschalten. Aber es lässt sich eindämmen, indem der ScrumMaster es offen anspricht und den Mut hat, seinem Team den Spiegel vorzuhalten. Er ist der Prozesshüter. Er ist verantwortlich, dass die Produktivität steigt. Gelingen kann das, wenn das Team seine Leistung ohne Halo-zinationen beleuchtet und auf dieser Grundlage hinterfragt. Nur so kann die „Weisheit der Vielen“ zur Entfaltung kommen und die wirklichen Stärken einer Gruppe zum Ausdruck bringen. Das Ganze ist immer mehr als die Summe seiner Teile und demnach sollte der Fokus des ScrumMasters immer auf beiden „Systemen“ liegen bzw. sie gleich wichtig analysieren und verbessern wollen: das Individuum und das Team. Ich sehe viel zu selten, dass ein ScrumMaster das Team als Ganzes betrachtet und coacht (außerhalb der Retrospektive). Die Kunst dabei ist, das Team so zu sehen, als wäre es ein Individuum. Aber eben eines mit unterschiedlichen Charakteren – eine ganz besondere Herausforderung.


Literatur

Charles E. Naquin &Renee O. Tynan (2003). Team Halo Effect: Why Teams Are Not Blamed for Their Failures. Journal of Applied Psychology Copyright 2003 by the American Psychological Association, Inc.
2003, Vol. 88, No. 2, 332–340. University of Notre Dame

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