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ScrumMaster, Product Owner, Scrum ChangeManager – neue Rollen brauchen Profil und Kompetenz

Eines der faszinierendsten Elemente von Scrum als Modell ist die Tatsache, dass hier neue, innovative Rollen im beruflichen Kontext kreiert werden und klassischen Rollen prägnantere Funktionen (z.B. dem Manager) zugeordnet sind. Die Funktionen von ScrumMaster und Product Owner sind in der Projektwelt ohne Beispiel. Daher ist das  Verständnis über ihre Aufgaben und Instrumente mitunter noch diffus und schwer einzuordnen. Was genau sind ihre Wirkungsfelder, was sind die dazugehörigen Kompetenzen, welche Methoden und Techniken stehen zur Verfügung, was sind die Einflussbereiche, was genau ihre Aufgaben und Funktionen, etc.? Und wie grenzen sie sich zu anderen Rollen wie Team- oder Projektleiter ab?

Rollen müssen sich legitimieren

In sozialen Systemen sind Rollen zentrale Elemente, denen spezifische Aufgaben und Verantwortungsbereiche zugeordnet sind. Mit ihrem Handeln sollen sie zum Erfolg des Systems beitragen, sie haben eine definierte Legitimation, eine von außen vorgegebene Struktur und sind mit spezifischen Erwartungen an den Rollenträger in punkto Verhalten, Einstellungen, Werte, Know-how usw. verbunden. Es gibt aber immer auch einen eigenen Gestaltungsraum, in dem der Rollenträger seine Aufgaben individuell interpretieren und ausüben kann. in der Arbeitswelt gibt es relativ einfache, unkomplizierte Rollen, aber immer mehr solche, die hoch komplex und herausfordernd sind. Zu den letzteren gehören ganz sicher Rollen wie jene des ScrumMasters und des Product Owners. Neue Rollen brauchen in der Regel Zeit, um sich etablieren zu können und akzeptiert zu werden. Ihr Sinn und Nutzen für das System zeigt sich erst im Laufe der Zeit. Der Rollenträger hat darauf großen Einfluss: Schließlich trägt er mit seinem kompetenten Handeln dazu bei, wie seine Rolle im beruflichen Umfeld wahrgenommen und eingeordnet wird. Dafür braucht man bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten, aber auch ein entsprechendes Handwerkszeug. Genauso muss die neue Rolle in ihrem Umfeld, besonders an den Schnittstellen, auf Offenheit und Verständnis stoßen, damit der Nutzen tatsächlich wahrgenommen werden kann. Was dabei auf jeden Fall notwendig ist, ist die eindeutige Legitimation durch das Management.

In der Scrum Praxis machen viele die Erfahrung, dass eine Grundausbildung zum ScrumMaster oder Product Owner für die ganze Komplexität dieser Aufgaben nicht ausreicht. Im Alltag wird schnell deutlich, wie zentral der sorgsame Umgang mit Menschen ist. Es müssen vielfältige Kommunikationsprozesse gesteuert werden, in der Veränderungsdynamik muss die laterale Führungskraft die Ruhe bewahren, manchmal auf Konfrontationskurs mit dem Management gehen usw. usw. Kurzgesagt lautet das, was diese Rollen so besonders macht: Change, Change und nochmal Change!

Neue Rollen sind Stützen der Veränderung

Wer an Change denkt, denkt meist zuerst an das Neugestalten von Strukturen und Prozessen im Unternehmen. Als prozesshafte Struktur tut das Scrum natürlich. Ein ScrumMaster denkt aber weit darüber hinaus: Er denkt an die betroffenen Menschen und an die tradierte Unternehmenskultur. Ihm ist bewusst, dass er die Menschen einbinden muss, wenn die Kultur des Systems neu gestaltet werden soll, denn die Menschen sind die Kultur. Sowohl ScrumMaster als auch Product Owner (ggf. auch Team- oder Projektleiter) werden zu wertvollen Stützen eines agilen Unternehmens, wenn sie in ihrem Change-Repertoire sattelfest sind und es zum richtigen Zeitpunkt einsetzen. Damit helfen sie auch dem Management, Veränderungsprozesse über Scrum hinaus anzustoßen. Natürlich gibt es Schattenseiten, wenn diese Rollen schlecht ausgefüllt werden: Frustration, Demotivation, Resignation bei den betroffenen Mitarbeitern. So werden nicht selten die wertvollsten Mitarbeiter „verbrannt“.

Der Scrum ChangeManager als multifunktionale Rolle

 

Was sind die Lernfelder für diese multifunktionalen Rollen? Laterales Führungswissen, die Kompetenz der professionellen Kommunikation, Umgang mit Konflikten, Moderation und Workshopgestaltung, die Kunst des Coachings, systemisches Know-how zum Change Management und zur Teamentwicklung haben zentrale Bedeutung. Ebenso muss die eigene Persönlichkeit durch gezieltes Selbstmanagement weiterentwickelt werden. Für einen solchen „Knochenjob“, bei dem manchmal der Widerstand um die Ohren pfeift,  braucht man Selbstsicherheit und Standing, Klarheit über die eigenen Ziele und Ressourcen, Mut zu Innovation und Kreativität und den bewussten Umgang mit Herausforderungen und Stress. Gerade neue, noch nicht umfassend etablierte Rollen brauchen Zeit um zu lernen, Erfahrungen zu sammeln und Feedback zu bekommen, um sich ihren Status zu erarbeiten.

Zukünftige Rollenträger, Management und Personalentwicklung tun also gut daran, sich schon zu Beginn einer Scrum-Implementierung um die Ausstattung mit den nötigen Fertigkeiten zu kümmern. Der zertifizierte Scrum ChangeManger als Vertiefungs- und Erweiterungskonzept ist ein sinnvoller Weg dazu. Er bleibt nicht beim Verändern vom Vorgehensweisen stehen, sondern sieht das Ganze, die Menschen in einer neuen Situation. Und daher verändert und entwickelt er zu allererst: sich selbst.


Tipp

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