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Was Unternehmen die Zukunft kostet

Wenn wir davon ausgehen, dass Produktentwicklung zu jedem Start mit Erwartungen, Annahmen, Befindlichkeiten und schlichtweg Vermutungen konfrontiert ist, dann Reden wir von Hypothesen. Wie prüft man Hypothesen? Richtig, durch Experimente, und das möglichst schnell und kostengünstig – denn man erkennt das Wichtigste erst nach dem Start.

Was machen wir in Unternehmen, vor allem im Enterprise? Da wird versucht, die Kosten von Hypothesen im Vorfeld möglichst genau einzugrenzen, um die möglichen Experimente gegeneinander abzuwägen. Diese Unternehmen agieren also meist risikoavers. Da in der Software-Entwicklung schmerzlich gelernt wurde, was es heißt, falsche Schätzungen abzugeben, entstehen für Schätzungen teilweise enorme Kosten. Die Kosten entstehen, weil genau eruiert wird, was alles sein könnte, und dafür benötigt man viele Details, die später selten noch etwas wert sind. Es wird Eindeutigkeit provoziert und geschätzt und zwar genau dort, wo Mehrdeutigkeit im Spiel ist. Die Dinge, die geschätzt werden, haben selten etwas mit dem zu tun, was letztlich später umgesetzt und noch später akzeptiert wird. Ein weiteres Problem, das damit einhergeht: Die Anforderer lassen jeden Gedankenblitz von der Software-Entwicklung schätzen, stören so die Menschen und halten sie von ihrer eigentlichen Arbeit ab.

Warum ticken Unternehmen so risikoavers? Meine These: Es fehlt an Vertrauen, Fachkenntnis und Mut zu klaren Entscheidungen. Klar sind die Themen auch komplex, allerdings entzerrt man Komplexität nicht durch das Denken alleine, sondern vielmehr durch das Tun und Anschauen – zu viel mehr taugt unser Verstand auch nicht. So ist es auch leichter, Verantwortung abzuwälzen und anderen Schuld in die Schuhe zu schieben. Schließlich hat sich ja die Software-Entwicklung verschätzt und nicht etwa der Vertrieb oder das Marketing entschieden, dass das Feature sinnvoll und wichtig ist.

Schätzungen sind teilweise wichtig, das möchte ich nicht anzweifeln, aber klar einschränken. Wenn ich für mein Produkt den gesetzlichen Termin kenne, wenn ich weiß, dass ich nur ein gewisses Zeitfenster für mein Produkt habe, wenn ich schnell etwas auf dem Markt ausprobieren möchte, dann benötige ich selten eine genaue Schätzung. Dann mache ich es, oder unterlasse ich es – je nach Konsequenz.

Was ist nun mit der anderen Sachlage, z. B. bei zwei ähnlich wichtigen Features oder Produkten, die ich auf den Markt bringen könnte? Warum sollte ich hier auf eine Schätzung verzichten? Zum einen weil ich meine Entwicklung ausbremse, indem ich sie störe und ihr Gedanken wie Flöhe in den Kopf setze. Zum anderen hilft viel Information nicht viel, sondern erschwert die Entscheidung. Zudem ist die Zeit der großen Produkte ziemlich vorbei und es ist wesentlich wichtiger geworden, schnell auf dem Markt zu sein und seine Ideen zu testen, als fertig ausgereifte und vollends fertige Produkte nach Jahren auf den Markt zu werfen. Auch hier werden die risikobereiten Unternehmen mehr und mehr belohnt. Unternehmensstrategien stehen auf dem Kopf und so macht Agile das.

Warum kann ich auf Schätzungen und Details verzichten und wie mache ich das?

Zuerst: „Warum kann ich auf auf Schätzungen und Details verzichten?“ Weil die Bauchentscheidung oftmals die bessere Wahl ist. Wenn ich Sie frage, welche der zwei Features oder Produkte Sie als Nächstes haben möchten, dann haben Sie sich, unabhängig von Schätzungen und ROI-Geschichten, von Business-Value-Berechnungen und strategischen Gesichtspunkten, höchstwahrscheinlich bereits entschieden und das ist gut so. Nahezu jeder, der sein Geschäft gut kennt, kann abwägen, kann aus dem Bauch heraus entscheiden, was er für das Unternehmen als wichtiger betrachtet. Wichtig ist das Zeitfenster und die Reihenfolge, in der das Feature zum Zug kommt.

Gehen wir einmal davon aus, dass Sie die durchschnittliche Durchlaufzeit von Features oder Produkten in ihrem Unternehmen kennen. Also kennen Sie die Anzahl der benötigten Tage von der Idee bis zur Fertigstellung. Im nächsten Schritt begrenzen Sie die Anzahl der gleichzeitig laufenden Entwicklungen. Als nächstes bestimmen Sie einen wiederkehrenden Zeitpunkt, einen Rhythmus, um die nächsten Themen zu priorisieren und an die Entwicklung zu übergeben. Letztlich geben Sie klare Regeln aus, wie priorisiert wird, bspw. durch genau eine Person, einen Kreis von Experten oder rotierende und gewichtete Verteilung nach Bereichen – viel ist möglich, fair und transparent sollte es sein.

Jetzt priorisieren Sie zu den bekannten Zeitpunkten nach Ihrem Regelwerk die nächsten Produkte oder Features und übergeben genau so viele an die Entwicklung, wie Plätze in der Entwicklung frei sind (Limit work in progress).

Was hat das mit Scrum zu tun?

Erstmal viel! Scrum begrenzt das System, vermeidet Überlast durch den Sprint und anhand des Commitments des Teams. Der Sprint stellt den Rhythmus dar und gibt klar vor, wann geliefert wird und wann neue Features und Produkte an die Entwicklung übergeben werden. Der Product Owner entscheidet autonom über die Priorisierung der nächsten Features und arrangiert so die Reihenfolge der Features/Produkte, die als Nächste zu entwickeln sind.

Einsprüche

Höre ich da ein fernes Schreien, ein: „Nein, dann sind wir nicht ausgelastet und wir verschwenden Kapazitäten!“ Tja, dann ist das so. Jetzt stellt sich die Frage, wovon lassen Sie sich lieber steuern: Von dem, was sie haben oder von dem, was Sie brauchen und möchten? Ich schätze, das ist Ihre Entscheidung. Das eine ist die eigene Aufstellung zum Selbstzweck, das andere die Ausrichtung am Kunden als Zweck des Unternehmens.

Höre ich da ein nahes Schreien, ein: „Wir benötigen doch Klarheit für den ROI!“ Tja, dann ist das so. Jetzt stellt sich die Frage, für welchen ROI: Aus all unseren Priorisierungskosten versuchen wir rational eine Beurteilung herauszufiltern, die Folgendes erzeugt: Zu viel Informationen zum zu frühen Zeitpunkt, falsche Zahlen und ein falsches Gefühl von Sicherheit. Wir priorisieren anhand des Verstandes mit Hilfe von Hypothesen, die teils aus echten Fakten hergeleitet werden, teils aus Nonsens und beides vermischt sich, unteilbar, nicht unterscheidbar. Von der Idee hin zum Ergebnis haben unsere Gedanken das zuerst Gedachte mehrfach verändert und das bei jeder involvierten Person. Wäre das der ROI, den Sie berechnen möchten? Ist das der ROI, den Sie berechnen?

  • Hans-Peter Korn

    Ja – und bezogen auf ein Projekt bedeutet das

    • die konsequente und im Projektverlauf immer wieder überprüfte Ausrichtung auf die geschäftliche Rechtfertigung und – wenn nötig – deren Aktualisierung
    • die Strukturierung des Ablaufs nach überprüfbaren auf einander aufbauenden Teilergebnissen („Produktinkrementenn“)
    • die Gliederung in eine Initiierungsphase und danach mehrere Durchführungsphasen (welche jeweils die Produktinkremente liefern)
    • dass am Ende jeder Phase und nicht nur am Projektende die gemachten Erfahrungen gesammelt und die geschäftliche Rechtfertigung überprüft und aktualisiert werden
    • dass es ab Beginn über das gesamt Projekt hinweg nur eine GROBE Konzeption und Planung gibt, die Details aber jeweils erst zu Beginn einer Durchführungsphase und nur für diese Phase erarbeitet werden

    Genau >>SO<< funktioniert ein "agiles" Projekt!

    Revolutionär neu?
    Nicht ganz: So funktioniert ein Projekt auf Basis des PRINCE von 1989 bzw. PEICE2 von 1996.
    Ein déjà-vu also….