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Führung selbstorganisierter Teams: alte Theorie vs. Scrum (Teil 2)

Im ersten Teil des Blogs habe ich mich auf die Abbildung der relativ betagten theoretischen Grundlage des gruppeninternen Führungsverhaltens auf die ScrumMaster Rolle bzw. Prozessverankerung in Scrum konzentriert. Heute steht die Führung an der Grenze zwischen Gruppe und Organisation im Mittelpunkt.

Manz/Sims (1986, S. 148ff.) sehen als Grenzverhalten einer externen Führungskraft die Kommunikation zu dem und von dem Management (1), die Funktion als Bindeglied zwischen Arbeits-Teams in Bezug auf Kommunikation (2) und Unterstützung des Produktionsflusses (3), Training unerfahrener Teammitglieder (4), das Bereitstellen von Arbeitsmaterial (5), die Ermutigung zum Übernehmen anfallender (fremder) Aufgaben (6) und die Abstimmung mit anderen Teamleitern (7).

Aufgaben eines Teamleiters eines selbstorganisierten Teams nach Manz/Sims (1986, S. 148ff.) Aufgaben des ScrumMasters
1) Der Teamleiter informiert das Team über Entscheidungen oder Standpunkte des Managements und stellt sicher, dass das Management über die Bedürfnisse und Standpunkte des Teams informiert ist. Dieser Informationsfluss – ermöglicht durch den Teamleiter – sorgt dafür, dass sich Team und Arbeitssystem besser aneinander anpassen können. Der ScrumMaster als Change Agent sorgt dafür, dass das Management die Rahmenbedingungen für das Team ständig optimiert. Außerdem nimmt er dem Team die Diskussion oder den ggf. zeitintensiven Informationsaustausch mit dem Management ab.
2) Die Verbindung von Teams über den Teamleiter sehen Manz/Sims besonders in Organisationen, in denen aufgrund der Technologie starke Abhängigkeiten zwischen den Teams bestehen, als wichtig an. Zumindest sorgen die ScrumMaster im ScrumMaster-Team dafür, dass übergreifende Kommunikation sichergestellt ist und auch der skalierte Scrum Prozess den Austausch zwischen den Teams ermöglicht. Abhängigkeiten sollten jedoch durch Team und Produktschnitt so weit als möglich vermieden werden. Ist das zu Beginn noch nicht so, ist es Aufgabe der SM, darauf hinzuarbeiten oder die Organisation trotz Abhängigkeiten zu befähigen, zu funktionieren und zu liefern.
3) Hierunter könnte in Ergänzung zu 2 und 5 z.B. die Weitergabe von Output des einen an das andere Team oder die Optimierung dieses Prozesses verstanden werden. In Scrum ist das keine Aufgabe des ScrumMasters. Entweder stellen die Product Owner dies durch die Releaseplanung und Abstimmung der Produktinkremente sicher oder die Teams können untereinander dafür sorgen.
4) Das Training eines unerfahrenen Teammitgliedes durch den Teamleiter (nicht wie oben beschrieben durch das Team) kann nach Manz/Sims zur besseren Leistung des Teams beitragen, da die Teammitglieder die Teamaufgaben besser erledigen können. Training im Sinne des Scrum Frameworks und der agilen Prinzipien liegt beim ScrumMaster. Alles Fachliche kann in der Regel jedoch nicht vom SM abgedeckt werden. Hier würde der ScrumMaster dafür sorgen, dass das Team (siehe Blog Teil 1 zu dem Thema) oder evtl. externe Schulungen dafür sorgen, dass das neue Teammitglied arbeitsfähig wird.
5) Bereitstellung von Arbeitsmaterial Nicht der ScrumMaster, sondern der Product Owner sorgt dafür, dass das Team mit Arbeit versorgt ist. Er/sie liefert User Stories und somit den Input für den Produktionsprozess. Arbeitsmaterial wie Infrastruktur, Berechtigungen, Lizenzen, Schulungen und alles weitere, was das Team braucht, um den Input tatsächlich verarbeiten zu können, muss aber der ScrumMaster beschaffen. Die Bereitstellung im Sinne von Finanzierung ist jedoch eher an das Management geknüpft. Auch muss nicht der ScrumMaster alleine rausfinden, welche Arbeitsmittel benötigt werden – das Team kann und muss sich genauso beteiligen.
6) Teammitglieder sollten nach Manz/Sims durch den Teamleiter ermutigt werden, auch anfallende Tätigkeiten zu übernehmen, die nicht (genau) ihrem eigentlichen Profil entsprechen. Bingo! Der ScrumMaster sorgt dafür, dass das Wissen zumindest im Team verteilt wird und/oder dass Teammitglieder sich Wissen aneignen, das sie zum Übernehmen fremder Aufgaben befähigt. „Anfallende Tätigkeiten“ passt daher so gut, weil zur Umsetzung der Prio 1 Story mit dem höchsten Business Value bestimmte Skills gerade nicht benötigt werden. Genau dann sollte der ScrumMaster dafür sorgen, dass die Teammitglieder nicht darauf warten, bis wieder eine „passende Aufgabe“ kommt oder niedriger priorisierte Aufgaben vorziehen. Sie sollten neben ihrer Spezialisierung Skills aufbauen, die sie auch bei anderen Schwerpunkten nutzen können.
7) Dass die Teamleiter ihre Anstrengungen abstimmen und koordinieren, sollte zur Ergänzung und somit mehr Effektivität führen. Das ScrumMaster-Team sollte übergreifende Impediments oder Muster der Teams identifizieren und ihnen damit helfen, effektiver zu werden. Obwohl diese übergreifende Aufgabe nicht gänzlich auf die ScrumMaster verlagert werden sollte, sollte das ScrumMaster-Team die Anstrengungen bündeln und z.B. Vorschläge zur Optimierung machen. Außerdem sollten die ScrumMaster nicht getrennt voneinander bzw. in Unwissenheit die gleichen Anstrengungen unternehmen.

So weit, so gut. Es findet sich also eine Menge Theorie in Scrum und eine Menge Führungstheorie selbstorganisierter Teams in der Rolle des ScrumMasters wieder. Dem gerecht zu werden, ist in der Hektik und vor allem bei der Umstellung auf Scrum nicht immer einfach. Nichtsdestotrotz sollte es immer wieder die Richtschnur sein, an der die Tätigkeiten der ScrumMaster ausgerichtet und priorisiert werden. Viel von den Bereichen ist durch den Scrum Prozess berücksichtigt – wir müssen also „nur“ darauf achten, dass es richtig gelebt wird und vor allem darauf vertrauen, dass es funktioniert. Der Weg zu Selbstorganisation auf einem hohen Level ist jedoch nur durch das Commitment aller, mit Konzentration, Zeit und Inspect and Adapt möglich.