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Can’t get there from here: Stolpersteine in Transition Teams

Wer glaubt, Scrum zu machen, steht gerade erst am Anfang. Früher sind Scrum-Implementierungen mit dem erfolgreichen Aufsetzen von Teams zu Ende gegangen. Dieser Ansatz griff allerdings zu kurz. Denn Scrum erzeugt Transparenz. Und die Probleme, die einer besseren Produktentwicklung im Wege stehen, sind selten den Scrum-Teams alleine geschuldet.

Wer nur an der lokalen Optimierungen arbeitet und versucht, Scrum-Teams zu hochmotorisierten Produktionsstätten zu machen, wird eines Tages frustriert das Handtuch werfen. Denn ein Team kann nur so gut sein wie die Organisation, in der es funktioniert.

Deshalb setzen wir mittlerweile in jedem Scrum-Implementierungsprojekt ein Transition Team auf. Es besteht meist neben Product Ownern und ScrumMastern aus dem mittleren und höheren Management. Es soll eine Koalition darstellen, die Veränderungen in der Organisation anstoßen und durchsetzen kann. Wir nennen es Transition, um zu zeigen, dass wir noch nicht dort sind, wo wir sein möchten, uns aber auf dem Weg dorthin befinden.

Transition Teams können aus vielen Gründen scheitern. John P. Kotter benennt in seinem Buch Leading Change einige Ursachen, die sich auch mit unserer Erfahrung decken.

Schwaches Problembewusstsein

Ein Transition Team ist immer eine Zumutung, denn es erfordert von seinen Mitgliedern eine Menge Zeit. In meinem Transition Team gehen pro Person mindestens sieben Stunde pro Woche drauf – häufig deutlich mehr. Der Terminkalender meiner Teammitglieder ist natürlich immer überfüllt. Zusammenarbeit wäre nicht möglich, wenn nicht allen klar wäre, dass die Arbeit im Transition Team Priorität über andere Termine hat. Dazu muss allen Teammitgliedern klar sein, dass Veränderungen dringend und wichtig sind, und dass das Transition Team das Mittel der Wahl zum Erreichen dieser Veränderungen ist.

Tipp: Stellt Eurem Transition Team folgende Frage: Woran werden wir scheitern? Wer in den Abgrund blicken kann, der entwickelt ungeheure Energien.

Falsche Besetzung

Ein Transition Team muss Mitglieder mit genügend Entscheidungskompetenzen haben, um die Veränderungen auch durchsetzen zu können. Es gibt nichts Frustrierenderes als ein hoch engagiertes Transition Team, das stundenlang die schönsten Konzepte und Szenarien ausarbeitet, um dann an irgendeinem Entscheidungsgremium zu scheitern. Manche Transition Teams sind so groß, dass keine gute Diskussion mehr möglich ist. Anderen fehlt es schlichtweg an einem ScrumMaster, der sich um ihre Produktivität kümmert.

Tipp: Orientiert Euch bei der Größe an Scrum-Teams! Diese sollten nicht mehr als neun Mitglieder haben, darunter ein Product Owner und ein ScrumMaster als dedizierte Rollen.

Unangemessene Zielvorstellung

Was wollen wir mit dem Transition Team eigentlich erreichen? Ich erlebe häufig zwei Extreme. Das eine Extrem besteht aus Transition Teams, die hauptsächlich an Verwaltungsaufgaben arbeiten. Ein Beispiel hierfür ist der Einsatz neuer Tools oder die Beschreibung bzw. Ausgestaltung von Abläufen. Das sind Aufgaben, die keiner großen Veränderung bedürfen und entsprechend bescheidene Ziele nach sich ziehen. Das andere Extrem besteht aus Transition Teams, die an Zielen arbeiten, die so monumental sind, dass sie sie aus eigener Kraft gar nicht erreichen können. In meinem derzeitigen Transition Team wollten wir ganz zu Beginn die agile Organisation konzipieren – bis wir dann merkten, dass das Aufsetzen von Scrum-Teams zu jenem Zeitpunkt unsere eigentliche Aufgabe war.

Tipp: Gebt Euch zuerst eine Vision, die das Zielbild darstellt. Gebt Euch dann eine Mission, die den Weg dorthin beschreibt.

Keine Führung

Welche Menschen sitzen in deinem Transition Team? Sind es Verwalter und Optimierer? Oder gibt es auch Menschen, die den Status Quo in Frage und die Organisation vor echte Herausforderungen stellen können? Manchmal reicht auch schon eine Person mit Führungsanspruch in einem Transition Team – solange sie als Visionär alle anderen Mitglieder für den Change begeistern kann.

Tipp: Prüft bei jeder Story, inwiefern sie dem Geiste der Vision entspricht. Vieles wird sich dann als nebensächlich entpuppen.

Wenn man so viel falsch machen kann, warum machen wir uns dann überhaupt die Mühe, Transition Teams aufzusetzen? Weil wir Scrum als Vehikel zu einer Veränderung nutzen möchten, die zwar in den Scrum-Teams ihren Dreh- und Angelpunkt hat (wir machen Produkt-, nicht Organisationsentwicklung), aber ohne gescheite Rahmenbedingungen früher oder später verkümmert.

Woran merken wir, ob ein Transition Team seine Arbeit gut verrichtet? Indem es sich nach und nach überflüssig macht. Denn eine Organisation mit hinreichend starken ScrumMaster- und Product Owner-Teams kann mehr und mehr Veränderungen von selbst anstoßen und durchsetzen. Aber dahin zu kommen, das ist der eigentliche Weg einer jeden Transition. Es lohnt sich.

John P. Kotter (1996): Leading Change. Harvard Business Review Press. (http://astore.amazon.de/borisgloger-21/detail/0875847471)

Siehe auch: Bitte geben Sie Ihr Ziel ein! Tipps für das Transition Team